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嘉实 深思方有远见

2006-04-20

        远见者稳进,是嘉实基金管理公司理念的浓缩。远见正是来自对未来的深刻思考,在与嘉实公司总裁赵学军的交流中,我们可以深刻地感受到这一点。

  思考者赵学军

  优秀基金公司之所以优秀,原因可能有很多,但掌门人的作用不可或缺。一个有着独特个性和观念的掌门人能够给公司打下深刻的烙印。虽然只有短短几年的发展,但不同基金公司在企业文化上的差异性正越来越鲜明地呈现出来,或许其中的重要源头就在于此。

  来嘉实之前,记者与赵学军接触不多。此刻,坐在记者面前的赵学军气质儒雅,更容易让人联想到长于思考的学者。

  “对我而言,最大的挑战,就是要不辜负投资人的重托,为他们带来持续回报。这要求我必须保持思考的习惯,提升思考的能力,我想我的主要职责就是要在变化中不断调整公司的战略定位和发展方向,保持公司的长远竞争力。”赵学军这样阐释一个掌门人对于基金公司的作用。在和他的交谈中,我们感觉到很多时候他更像一个思考者。

  赵学军坦言自己很喜欢挑战,在他看来困难和问题是一把双刃剑。当问题出现,赵学军总是尝试在错综复杂的表象中理顺逻辑的链条,寻求最便捷有效的解决方法,从思考的过程和问题的解决中找到乐趣。

  当思考成为一种兴趣和习惯时,知识就成为需求的动力和灵感的源泉。虽然基金公司的管理工作已经相当繁重,但忙碌之余,赵学军特别喜欢敞开自己,像海绵一样汲取养分。在记者看来,也许正是因为多方面知识的融汇贯通,使得赵学军思考和执掌公司显得游刃有余。

  谋定而后动

  “我们必须把整个公司的逻辑理顺了,才知道我们该做些什么。”这样的表述有着典型的赵学军风格。

  回顾过去的2005年,赵学军首先谈到的是基金业的巨变。

  变化之一是基金业的竞争更加激烈,大块头的银行系基金成立,而合资基金也达到了20多家,基金业三足鼎立的格局正在形成;变化之二是业务范围正在扩展,年金、咨询等新业务逐步成型,产品上也不断出现一些新东西;变化之三是业绩格局的变化,一些后起之秀正在崛起。

  至于基金业之外的环境,QFII来了,银行人民币理财业务做得如火如荼,上游的保险公司也在积极拓展投资业务。

  “市场的巨大变化让我们思考,思考的结果是公司的环境变了,必须要积极调整自身的组织结构去应对变化”,赵学军的结论很明确。

  为此,嘉实提出:“瞄准目标客户,整合关键业务,稳健协调发展。”

  嘉实的新思路是,在新的形势面前,基金公司不能再像以往那样对客户照单全收,而是应对客户有所选择。

  至于如何去调整自身的组织结构,整合公司各项业务,其标准是客户的需求。赵学军表示,“以前是生产者产品线,而现在应当是消费者产品线,你必须知道你究竟要锁定什么样的目标客户,目标客户的需求又是什么,适合他的就是对的,不适合他的就是多余的”。

  正是沿着这样一条思考的主线,嘉实在主要业务、运作机制和人员配置上进行了调整,以保证能够继续快速成长。

  用未来的一致性去竞争

  应变与调整,是为了在未来的竞争中胜出,赵学军已经将自己的目光放得很远。

  “嘉实用什么竞争,用历史的纪录去竞争,用未来的一致性去竞争。”

  在赵学军的心目中,嘉实要做基金业中的福特,以大规模的生产方式,通过长期、持续、可靠稳定的品质取胜。学工出身的赵学军对流水线式的大规模生产始终情有独钟,在他看来,很多人存在一种误解,认为手工生产的东西比大规模生产的东西更好,但对很多产品来说,比如汽车,你很难想象一辆手工敲打出来的汽车能跟流水线出品的质量相比。

  赵学军认为,流水线能够带来稳定的产品质量,检测人员的存在可以保证流水线的产品在质量上的一致。对于基金来说,研究有研究员来做,内控有专门负责风险控制的人员,而销售人员则与客户沟通,将其需求转化为产品。而这种建立在大规模生产基础上的专业分工会给业绩稳健持续增长带来更多的可靠性,从而保证嘉实优秀的业绩能够延续到未来。

  在这一点上,2005年与德意志资产管理公司的合资对嘉实的影响是巨大的,从财务体系到整个内控机制,外资机构规范化的运作模式正契合着嘉实整合公司业务的目标。

  令赵学军满意的是,与2004年相比,嘉实的整个业务更系统化、规划组织性更强,单兵作战的局面得到整合。几个方面的业务继续保持相对优势,如年金业务,无论是获得资格还是拓展市场,都不落后,基金投资方面也相当出色。

  给个性以空间

  关于公司的整合,赵学军谈了很多,记者不禁有些疑问,如此强调流程与规范的一种机制是否会使得一些优秀的基金经理感到束手束脚。

  “好的系统改变可以不通过牺牲个性来实现整体改进。”赵学军这样回答。

  他讲述了一个案例,希望转换一种表述的方式,让倾听者转换一种角度去思考。

  传统的电梯维修服务,是按照地区划分的。一部电梯坏了,何时修好,修的效果如何,完全取决于该地区的修理工个人。而奥的斯公司做了一个系统改进,它建立了中央服务系统,所有报修首先到达中央服务系统,而不是像以前那样是到地区。中央服务系统确定当地谁在值班,并指派值班修理工前去维修。修理工到达后需打电话向中央服务系统报告电梯的问题所在,维修结束后还需打电话报告问题已经得到解决。这样的系统改进使好的修理工能够持续改进,而不增添什么负担,更重要的是能够及时发现有问题的修理工。

  对于如何看待基金经理的个性,随同采访的副总窦玉明作了更为具体的阐述。

  “耍刀的不会玩枪,偏价值的经理往往不善做成长股,而偏成长的经理则不善做价值股。市场有不同的阶段,价值与成长类的股票往往是轮动的,所以基金业绩表现也会有分化。这时不能压着他去买他不熟悉、不擅长的东西,不能强迫他转向。这是有忌讳的。如果时机不对,就要允许他有表现不好的时候。”

  窦玉明表示希望搭建一个开放式的平台,在平台上有不同类型的具有不同风险收益特征的基金,同时也给基金经理较大的个性空间。公司在进行了系统改造后,中央控制能力得到了加强,由投委会决定给基金经理多大的风险授权,也就是允许基金经理用多少风险去换收益,这样就能够有效地控制因追求短期业绩而使基金资产过度暴露在风险之下的行为。“在这种情况下,风险指标收得越紧基金经理就离我越近,有的时候我们可能会收得紧一些,但不会像有的公司那样让所有的基金经理都跟着投资总监走。让基金经理、研究员有更大的驱动力,我们就能够走得更长远。”

  或许正是因为思考的本质就是开放的,由此才会包容更多的多样性的存在。远见让嘉实更有耐心。

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嘉实 深思方有远见

2006-04-20

        远见者稳进,是嘉实基金管理公司理念的浓缩。远见正是来自对未来的深刻思考,在与嘉实公司总裁赵学军的交流中,我们可以深刻地感受到这一点。

  思考者赵学军

  优秀基金公司之所以优秀,原因可能有很多,但掌门人的作用不可或缺。一个有着独特个性和观念的掌门人能够给公司打下深刻的烙印。虽然只有短短几年的发展,但不同基金公司在企业文化上的差异性正越来越鲜明地呈现出来,或许其中的重要源头就在于此。

  来嘉实之前,记者与赵学军接触不多。此刻,坐在记者面前的赵学军气质儒雅,更容易让人联想到长于思考的学者。

  “对我而言,最大的挑战,就是要不辜负投资人的重托,为他们带来持续回报。这要求我必须保持思考的习惯,提升思考的能力,我想我的主要职责就是要在变化中不断调整公司的战略定位和发展方向,保持公司的长远竞争力。”赵学军这样阐释一个掌门人对于基金公司的作用。在和他的交谈中,我们感觉到很多时候他更像一个思考者。

  赵学军坦言自己很喜欢挑战,在他看来困难和问题是一把双刃剑。当问题出现,赵学军总是尝试在错综复杂的表象中理顺逻辑的链条,寻求最便捷有效的解决方法,从思考的过程和问题的解决中找到乐趣。

  当思考成为一种兴趣和习惯时,知识就成为需求的动力和灵感的源泉。虽然基金公司的管理工作已经相当繁重,但忙碌之余,赵学军特别喜欢敞开自己,像海绵一样汲取养分。在记者看来,也许正是因为多方面知识的融汇贯通,使得赵学军思考和执掌公司显得游刃有余。

  谋定而后动

  “我们必须把整个公司的逻辑理顺了,才知道我们该做些什么。”这样的表述有着典型的赵学军风格。

  回顾过去的2005年,赵学军首先谈到的是基金业的巨变。

  变化之一是基金业的竞争更加激烈,大块头的银行系基金成立,而合资基金也达到了20多家,基金业三足鼎立的格局正在形成;变化之二是业务范围正在扩展,年金、咨询等新业务逐步成型,产品上也不断出现一些新东西;变化之三是业绩格局的变化,一些后起之秀正在崛起。

  至于基金业之外的环境,QFII来了,银行人民币理财业务做得如火如荼,上游的保险公司也在积极拓展投资业务。

  “市场的巨大变化让我们思考,思考的结果是公司的环境变了,必须要积极调整自身的组织结构去应对变化”,赵学军的结论很明确。

  为此,嘉实提出:“瞄准目标客户,整合关键业务,稳健协调发展。”

  嘉实的新思路是,在新的形势面前,基金公司不能再像以往那样对客户照单全收,而是应对客户有所选择。

  至于如何去调整自身的组织结构,整合公司各项业务,其标准是客户的需求。赵学军表示,“以前是生产者产品线,而现在应当是消费者产品线,你必须知道你究竟要锁定什么样的目标客户,目标客户的需求又是什么,适合他的就是对的,不适合他的就是多余的”。

  正是沿着这样一条思考的主线,嘉实在主要业务、运作机制和人员配置上进行了调整,以保证能够继续快速成长。

  用未来的一致性去竞争

  应变与调整,是为了在未来的竞争中胜出,赵学军已经将自己的目光放得很远。

  “嘉实用什么竞争,用历史的纪录去竞争,用未来的一致性去竞争。”

  在赵学军的心目中,嘉实要做基金业中的福特,以大规模的生产方式,通过长期、持续、可靠稳定的品质取胜。学工出身的赵学军对流水线式的大规模生产始终情有独钟,在他看来,很多人存在一种误解,认为手工生产的东西比大规模生产的东西更好,但对很多产品来说,比如汽车,你很难想象一辆手工敲打出来的汽车能跟流水线出品的质量相比。

  赵学军认为,流水线能够带来稳定的产品质量,检测人员的存在可以保证流水线的产品在质量上的一致。对于基金来说,研究有研究员来做,内控有专门负责风险控制的人员,而销售人员则与客户沟通,将其需求转化为产品。而这种建立在大规模生产基础上的专业分工会给业绩稳健持续增长带来更多的可靠性,从而保证嘉实优秀的业绩能够延续到未来。

  在这一点上,2005年与德意志资产管理公司的合资对嘉实的影响是巨大的,从财务体系到整个内控机制,外资机构规范化的运作模式正契合着嘉实整合公司业务的目标。

  令赵学军满意的是,与2004年相比,嘉实的整个业务更系统化、规划组织性更强,单兵作战的局面得到整合。几个方面的业务继续保持相对优势,如年金业务,无论是获得资格还是拓展市场,都不落后,基金投资方面也相当出色。

  给个性以空间

  关于公司的整合,赵学军谈了很多,记者不禁有些疑问,如此强调流程与规范的一种机制是否会使得一些优秀的基金经理感到束手束脚。

  “好的系统改变可以不通过牺牲个性来实现整体改进。”赵学军这样回答。

  他讲述了一个案例,希望转换一种表述的方式,让倾听者转换一种角度去思考。

  传统的电梯维修服务,是按照地区划分的。一部电梯坏了,何时修好,修的效果如何,完全取决于该地区的修理工个人。而奥的斯公司做了一个系统改进,它建立了中央服务系统,所有报修首先到达中央服务系统,而不是像以前那样是到地区。中央服务系统确定当地谁在值班,并指派值班修理工前去维修。修理工到达后需打电话向中央服务系统报告电梯的问题所在,维修结束后还需打电话报告问题已经得到解决。这样的系统改进使好的修理工能够持续改进,而不增添什么负担,更重要的是能够及时发现有问题的修理工。

  对于如何看待基金经理的个性,随同采访的副总窦玉明作了更为具体的阐述。

  “耍刀的不会玩枪,偏价值的经理往往不善做成长股,而偏成长的经理则不善做价值股。市场有不同的阶段,价值与成长类的股票往往是轮动的,所以基金业绩表现也会有分化。这时不能压着他去买他不熟悉、不擅长的东西,不能强迫他转向。这是有忌讳的。如果时机不对,就要允许他有表现不好的时候。”

  窦玉明表示希望搭建一个开放式的平台,在平台上有不同类型的具有不同风险收益特征的基金,同时也给基金经理较大的个性空间。公司在进行了系统改造后,中央控制能力得到了加强,由投委会决定给基金经理多大的风险授权,也就是允许基金经理用多少风险去换收益,这样就能够有效地控制因追求短期业绩而使基金资产过度暴露在风险之下的行为。“在这种情况下,风险指标收得越紧基金经理就离我越近,有的时候我们可能会收得紧一些,但不会像有的公司那样让所有的基金经理都跟着投资总监走。让基金经理、研究员有更大的驱动力,我们就能够走得更长远。”

  或许正是因为思考的本质就是开放的,由此才会包容更多的多样性的存在。远见让嘉实更有耐心。

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