再次走进嘉实基金，给造访者的第一印象是入口处新摆上的一尊鲁迅像。这位中国近代史上最著名的思想者，暗示着嘉实进入新十年后要做的事——寻求内涵上的突破。

　　“从今年开始，嘉实的新十年要在2.0版本上运行。”嘉实基金总经理赵学军如是说。

　　什么改变了嘉实？

　　十年前，嘉实基金以“1只基金，20亿规模，30个人和3000万收入”起步，在“老十家”中敬陪末座；十年后，作为国内最大的合资基金公司，嘉实以全业务发展的姿态雄踞行业第一集团。十年间，是什么改变了嘉实？

　　是理想改变了嘉实。

　　“嘉实是一家内敛的公司，但如果让我用一句话给嘉实做广告，我最想说的是嘉实是一家有理想的基金公司。”赵学军自豪地说。

　　在嘉实的历史上，曾经多次面临战略发展方向上的抉择：是做专于某一业务的“精品店”，还是走“大而全”的全业务发展之路？是做德意志银行全球布局的一分子，还是要有嘉实自己的全球战略？最终，理想给出了答案。

　　“嘉实要成为具有国际竞争力的中国领先的资产管理机构。”正是这样的理想，决定了嘉实每一次选择的结果，塑造了今天的嘉实。也正是这样的理想，团结和感召了嘉实前进道路上所有的人。

　　于是，我们看到嘉实在公募、年金、社保等各条战线齐头并进，资产管理规模位居行业前列；看到历时两年打造的新运营中心投入运行，足以应付未来十年的业务发展需求；更看到嘉实国际已在香港成立，嘉实的全球化战略稳步推行。

　　是流程改变了嘉实。

　　“理想在天上，路在地上。”如果说理想让嘉实看得更远，赵学军深知，必须靠流程让“理想照进现实”。

　　流程是组织的经脉。在管理规模急剧膨胀、业务模式日益多元的中国基金业，赵学军率先将科学化、系统化的流程融入到公司管理之中。“一个新人，按照嘉实的流程程序做下来，和一个有十年经验的人应该是一样的。”赵学军希望用流程将成功的经验固化下来，像经脉一样串联起整个组织的行为。从而在提高效率的同时，保证业绩的可持续性和可复制性。

　　回顾十年的发展，最令赵学军满意的是嘉实越来越成一个系统，像一个组织。“它不再是靠个人热情和才华等偶然性实现目标，成功的必然性在提高。这样的结果，让我们觉得更踏实。”

　　是合资改变了嘉实。

　　“过去十年当中谁对嘉实做出了卓越的贡献？我想其中一个人就是当年代表德意志银行和嘉实谈合资的蔡秉华先生。”

　　作为一家扎根于国内的基金公司，嘉实通过合资打开了通往国际化的大门。按照德意志银行大中国区负责人的话讲，嘉实是最会利用德意志银行资源的公司。

　　“怎么学呢？就是请进来，走出去。”嘉实邀请了大量外方股东人员来公司进行培训，拓展员工视野并提升专业水平，同时还寻找更多有海外工作经验的人加入嘉实；走出去，就是把更多的嘉实员工派到德意志资产管理接受培训，让所有的业务单元与外方股东“无缝”对接，在每一个业务细节上直接吸取国际经验。

　　最终，合资帮助嘉实走上了一个更高的平台去放眼世界，让嘉实人开始理解国际上的大机构如何思考，如何行动。“当未来嘉实可以站在国际竞争舞台上时，我们对竞争对手的行为方式和思考方法不会陌生。”

　　归根到底，是“人”改变了嘉实。

　　在赵学军看来，正是一群有理想的人，采取正确的方式，通过走国际化道路，使嘉实得以在过去十年由弱变强，并为下一个十年的发展奠定了良好的基础。

　　2.0版嘉实

　　十年一个轮回。站在新十年的起点上，2.0版嘉实的画卷在赵学军眼前徐徐展开。

　　“未来十年，中国基金业的领先者将有机会站在全球前二十名资产管理公司的行列里。”

　　伟大企业的诞生既是自身努力的结果，也是时代发展的产物。赵学军产生如此大胆的设想，正基于他洞察到中国基金业已经史无前例地站在巨大的历史机遇面前：人民币国际化程度的逐步提高将扩展中国资本市场的容量；日益迫切的养老制度改革将快速推动资产管理行业的发展；社会财富持续增长带来的理财观念转变，更会提高居民对基金的需求。

　　理解了这些，你就会理解赵学军的理想并非空中楼阁，也就会明白嘉实寻求内涵上突破的动力所在。

　　2.0版的嘉实，需要更先进的组织发展模式。如何让已经越来越“像一个组织”的嘉实产生新的突破？赵学军将目光投向了国际化的先行者——联想。

　　在中关村早期的历史上，“两通两海”先于联想而发展。但当矢志开拓海外市场的联想推行以“集中指挥，分工协作”为特点的“大船结构”时，其他公司仍然在各立山头，“小船人人漂”，甚至有针对性地提出了“联合舰队”模式。时过境迁，联想的成功已经为世人瞩目，所谓的“联合舰队”却所剩无几。

　　嘉实的“大船结构”，就是改变每个人自行摸索成功路径的小船模式，追求组织的成功。“嘉实这条大船上，有大副，有轮机长，有领航员，有服务的。大家协同配合，目标就是要远航。”

　　2.0版的嘉实，要有更多元化的投研结构。以往，嘉实更倾向“自下而上”的投研模式，挖掘能够跨越经济周期成长的企业。但是，面对剧烈波动的A股市场和日益丰富的产品类型，赵学军也在思考如何实现投研团队的协同作战，满足投资者多元化的理财需求。

　　“嘉实的投研结构正在从单一策略转变为全天候多策略的业务模式。”嘉实基金副总经理、投资总监戴京焦解释，“全天候”，就是要适应不同市场，力争在各种环境下都能达成既定的投资目标。“多策略”，则是增加投研宽度，既有传统经验主义投资，又有数量化投资；既有主动投资，又有被动的指数化投资。“全天候”是使命，“多策略”是道路。二者的结合，是共性与个性的统一。

　　2.0版的嘉实，要有更具针对性的市场策略。随着国内投资者的逐渐成熟和基金产品数量的增加，如何以更有针对性，也更符合行业发展规律的方式进行市场营销，成为摆在国内基金公司面前的新问题。

　　一直在营销模式创新上很有想法的嘉实给出了自己的回答——将重心转向持续营销。“基金首发对于大公司扩大规模的影响正在不断降低。”嘉实基金主管市场的副总经理李道滨表示，以“客户需求为导向”的公司更应该重视持续营销。相比较基金首发，持续营销的方式更能帮助投资者找到适合自己的产品和理财方式。“在不远的将来，持续营销一定是基金营销的主流。”

　　新十年 期待爆发

　　“从今年开始，嘉实要在2.0版本上运行。”赵学军已经将目光投向了嘉实的下一个十年。

　　为了实现新的跨越，嘉实已经在后台、内控、人力资源等多方面进行了充分的准备。去年下半年，嘉实新的运营中心正式运行。它不仅极大地提升了客户服务的容量，更为运行整个2.0版嘉实提供了硬件上的支持。“从技术架构到办公自动化，新运营中心在未来十年内都将具有竞争优势。”

　　同时，嘉实开始在内控体系中嵌入差错管理。“如同医生诊断病人，差错管理可以统计某一个局部出现差错的频率和大小，从而找到问题并加以解决。”

　　值得赵学军骄傲的还有人力资源方面的革新。“嘉实从去年开始实施一个新的‘MD计划’，核心就是让每个人都有动力工作而不需要他人监督。从单一的薪酬激励变成系统的人力资源计划，使我们的竞争优势体现在团队上。”

　　从设想到准备，2.0版的嘉实已经为新十年的爆发积蓄了足够多的能量。“嘉实的内质比看上去要好，但能否爆发出来，需要内外部环境的诱导。”在赵学军看来，2008年中国基金业陷入低迷并不值得担忧，“股市的涨落，仅仅是催化剂，让基金业成长得快一点或者慢一点，但是它的方向是不变的。”

　　但新嘉实的爆发，需要外部的市场化和对创新的宽容。比如说在产品创新方面，嘉实已经对REITs进行了三年的研究，各方面的准备都已完成。但没有合适的外部环境，突破还无从谈起。又比如说在股权模式上，如果能以更尊重知识资本的方式构建基金公司，人的积极性将得到进一步的释放。“好的外部环境，将使我们更好地解决问题。”

　　新嘉实的爆发，更需要内在因素的支持。“如果能更专注于怎么给投资者创造价值，把这件事做到极致，做到有足够的竞争力，你就能够爆发。”赵学军对嘉实充满信心。

　  专家点评 

　　嘉实基金管理公司成立于1999年3月，为中国证监会批准成立的“老十家”基金管理公司之一，在历次金牛基金公司评比中屡获殊荣。该公司曾蝉联2004-2006年度金牛基金公司，管理能力获得市场认可。截至2008年12月31日，嘉实基金管理公司管理基金资产净值1375.06亿元。该公司产品线包括17只公募基金，覆盖全面，在业内具备较为丰富的投资管理经验。

　　从历史业绩看，嘉实基金管理公司是业内的全能选手，在股票、债券、货币市场等各个投资领域均取得过突出的成绩。封闭式基金中，基金泰和曾获2006年度、2007年度“封闭式持续优胜金牛基金”；开放式股票型基金中，嘉实成长收益基金曾获“2004年度开放式持续优胜金牛基金”，嘉实理财通增长基金是2005年度、2006年度“开放式股票型持续优胜金牛基金”得主。债券型基金方面，嘉实债券获得“2005年度开放式债券型金牛基金”称号。嘉实基金管理公司在货币市场基金的管理上同样业绩突出，其中嘉实货币是“2006年度开放式货币市场金牛基金”以及“2007年度开放式货币市场金牛基金”得主。斐然的历史业绩表明了嘉实基金管理公司深厚的管理能力。而且，嘉实基金管理公司在公司整体架构上完善有序，其风险控制体系和投研体系相辅相成，充分体现了一家成熟的资产管理公司所具备的公司治理和发展思路。在2008年的行情中，嘉实基金管理公司延续了一贯稳健的操作风格，旗下各类型基金再次取得突出的成绩。良好的业绩体现了嘉实基金立足长远、稳步规划的特色。　（银河证券 魏慧君）