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嘉实基金赵学军:十年前就种下了创新的种子

2010-05-21

    

    初春时节,北京依然被寒冷笼罩,而东方君悦酒店宴会厅里举办的嘉实基金2010国际投资论坛却济济一堂,嘉实基金携手德意志资产管理公司力邀众多国内外机构客户一起探讨2010年经济形势下投资的“变革与机遇”。

    10年前,嘉实基金以“1只基金,20亿规模,30个人和3000万收入”在“老十家”中敬陪末座,现任总经理赵学军毅然受命;10年后,赵学军带领嘉实基金一跃成为国内最大的合资基金公司,截至2009年末资产管理规模超过2400亿。

    正如赵学军坦言:“嘉实2005年引入外资股东时最不像合资基金公司,然而现在对比看起来,我们是最接近国际化的合资公司。”

   在他看来,成功基于理想,而非先天条件。

    赵学军在“嘉实基金2010国际投资论坛”开场致词中谈及“2009年嘉实基金全资子公司嘉实国际在香港完成了对德意志资产管理香港业务的收购,包括其旗下数只亚洲股票、大中华股票在内的共同基金一同并入嘉实国际管理。从此嘉实开始踏上致力于成为国内领先并具有国际竞争力的资产管理公司的征程”,会后接受本报记者专访时他进一步表示:“再过几个月大家一定能看到嘉实又将迈出国际化的一步,同时将是创新的一步。”

   “高绩效、国际化”是赵学军给嘉实新十年定下的战略。回首十年,他认为自己和嘉实管理团是“真正懂投资业务的基金公司管理者”,正因为在投资业务上的思考与自信,嘉实基金历经牛、熊市的洗礼,不仅长期业绩优秀,而且在业务拓展与流程优化等方面勇于创新。这也奠定了嘉实“大船结构”的优势——合作、创新、激情、卓越,已成为嘉实的企业文化。

   “我在期货业和证券业都有较长的投资工作经历,在理论上我也曾有过很深入的思考,我的博士论文就是开拓行为金融学研究的论文,正因为专业和自信我才敢于尝试创新。我有信心用十年的时间让嘉实成为具有国际竞争力的中国领先的资产管理机构。”赵学军称。

    远见决定高度

    无论是嘉实的海外发展还是国内规划,首先都是通过战略规划会从“远见”的高度出发进行研究决定,例如嘉实在2009年进行的海外并购,就是远见的产物。

    21世纪》:您在去年投资策略会上表示新十年将赋予品牌更丰富的内容,您提出的“稳 中求锐”也随后成为媒体报道的热点词汇,如何理解嘉实基金未来的品牌定位?

    赵学军:嘉实在新十年里仍将延续“远见者稳进”的品牌定位,同时我们将在内涵中融入之前的经验积累。新十年中我们关注的核心必然是业绩,坚持用优秀的业绩回报我们广大的客户和投资人。

    所谓“远见者稳进”绝对不是指保守,这一点需要特别强调。远见是属于战略层面的,从2000年至今,嘉实每年都要召开战略规划会,参会者队伍由最初的十余人壮大到2010年的七十余人,足见我们对战略的重视,而指导战略的核心思想就是保持远见,有了远见的高度自然就会产生创新的动力。

    在去年公司的中期工作会议上,我提出了稳中求锐,就是说要通过远见和创新增加我们的敏锐。“稳中求锐”是战略指导下的现阶段战术,但仅凭战术的努力不能解决战略上的布局。

 

    因此,无论是嘉实的海外发展还是国内规划,首先都是通过战略规划会从“远见”的高度出发进行研究决定,例如嘉实在2009年进行的海外并购,就是远见的产物。我相信不久大家还能看到嘉实有更多的创新之举,这些都将是建立在远见的高度上。

   21世纪》:您曾在多次演讲中提到威灵顿(Wellington),嘉实今后的发展路径是否参考了这家国际资产管理公司?国际资产管理公司中也是各有所长,例如贝莱德(BlackRock)最擅长的是固定收益类产品,BGI则是ETF的领军者。嘉实基金专注于资产管理,似乎是朝着多元化的方向发展,今年贝莱德已收购BGI,多元化是不是未来行业趋势也是嘉实基金的发展战略?如何实现多元化?

    赵学军:威灵顿是一家优秀且传统的专注于机构业务的资产管理公司,而贝莱德是创新型的资产管理公司,还有富达基金(Fidelity)以零售业务著称,国际上确实有不少各有所长的公司,但也有很多全面发展的资产管理公司。

    就国内基金行业发展情况来看,有可能在未来出现类似的业务细分,如一些公司专注于专户理财业务,各家公司将根据自身的资产管理能力决定业务发展重点以及资产管理规模。

    嘉实的目标是在所有主体业务上都成为佼佼者,这就包括了机构业务、零售业务等领域,我们希望满足所有客户的需求。

    嘉实的业务单元由零售、机构和海外三大部分构成,也可以理解为多元化的发展,我们是基于客户需求做出的业务规划,以客户为导向始终是嘉实的宗旨。在强化零售、机构和海外三个业务拓展平台基础上,坚持高绩效国际化的战略方向。

    以年金业务为例,就现状而言,这一业务盈利和投入并不对等,但是嘉实认为有担当、 有责任感的公司就是要接受艰难的挑战,从而满足客户的需求。

   “大船结构”集众人之力

    诸每个团队的关系和贡献就好比一艘大船,浆在哪个部位、起什么作用,而且团队之间的合作是在不断的改进中,背对背剑朝外,这样相互的信任需要长时间磨合验证。

   21世纪》:目前基金业绩的排名较常见的是将同类型基金业绩作比较,投资者大多是通过这类比较来评价基金,这让基金经理倍感压力。作为公司管理者,面对旗下近二十只公募基金产品,种类和风格不尽相同,您是如何考察一只基金以及一个投研团队的成绩?通常需要以多长时间为一个周期?

    赵学军:目前国内市场对于基金经理的定位的确有不妥之处,通常公众把基金经理当作全能型的角色,而在嘉实,基金经理仅仅是投资环节中的重要一环。

    我们于2009年提出了2.0版投研体系,即从“自下而上”的选股,发展升级到“全天候、多策略”投资方法。在这样一个2.0版投研体系中,基金经理的权限有更明确具体的边界,并在投资决策委员会指导下进行操作。

    我们强调投研互动与责权对等,由研究部生产、加工后的股票信息才能传送给基金经理,只有这样才能保证持续稳定的业绩产出。例如量化基金产品,我们鼓励基金经理尽量去投资普通基金产品兴趣之外的股票,这首先是投资决策委员会的决定,这样保证了产品的独特性,大方向确定之后,研究部沿着这个方向为相应的基金经理提供研究成果,这样才能保证业绩产出。

 

    因此,嘉实考察基金经理的主要依据是在其责权的范围内表现出投资能力,每个季度我们都会观察总结其投资能力和业绩,帮助基金经理在方法论上得到提升,因而对业绩会相对有耐心的等待,如果两年以上其投资能力表现还是处于业内平均水平,那我们会考虑将其调整到更适合的岗位。

    雕琢一个组织一套体系以及雕琢人才都需要很长时间,这种耐心同样可以归结为“远见者稳进”。

   21世纪》:目前公认基金行业中最重要的是人才,行业内的人才流动尤其公募人才流向私募是较为常见的现象,也常常因此影响到某只基金产品甚至整个公司的管理。嘉实也曾经历过核心员工的跳槽,但之后公司的成绩证明这些变化对公司发展并未造成太大的负面影响,作为管理层,您如何看待这个现象,有哪些经验可以总结?近年来,某些公司致力于打造明星基金经理,而嘉实的做法与此有区别,这是否也是管理层的特别考虑?

   赵学军:十年来嘉实的高管团队在业内是比较稳定的,嘉实的投资总监和研究总监在行业中都是经验丰富专业过硬的业务专家,之所以这些核心人才都能长期留在嘉实,是因为我们都是和嘉实相伴成长的。可以说我加入嘉实后,整个投研团队都是我亲自打造的,我们希望员工在嘉实一步步成长走向成熟。

    另外,在嘉实,我们强调大船结构,每个业务部门的组织结构不能互相重叠,不能小而全, 如果我们建立10个业务部门,它们一定是专注于10个不同的业务,部门之间互相配合环环相扣,凝聚为合力。就像是10块石头搭建成一个拱形顶,单独一块石头没有作用。

    作为基金公司管理者,核心工作就是在正确的逻辑下做出正确的分工,例如宏观研究在投研体系中扮演什么角色,在固定收益、股票投资、资产配置等不同领域各有什么贡献。每个团队的关系和贡献就好比一艘大船,桨在哪个部位、起什么作用,而且团队之间的合作是在不断的改进中,背对背剑朝外,这样相互的信任需要长时间磨合验证。

    因此,人才在嘉实能有巨大的成长空间,良好的上升通道和表现平台,而且个人通过嘉实这艘大船发挥出的力量远超过单打独斗。、

    有战略的创新直指业绩提升

    在我看来,嘉实从一开始就被赋予了创新的基因。嘉实第一个重要的创新是在2000年末,向证监会递交了第二个封闭式基金,嘉实丰和,这是全市场里首只明确约束了投资范围的基金,即只买PEPB低的股票,清晰定位为非全能型基金,因此嘉实也成为第一个推行基金产品差异化的公司。

   21世纪》:既然基金公司的核心目标就是为了业绩,那么创新也就是为了提高业绩,回顾嘉实的十年,您认为有哪些重要的创新?

   赵学军:在我看来,嘉实从一开始就被赋予了创新的基因。嘉实第一个重要的创新是在2000年末,向证监会递交了第二个封闭式基金,嘉实丰和,这是全市场里首只明确约束了投资范围的基金,即只买PEPB低的股票,清晰定位为非全能型基金,因此嘉实也成为第一个推行基金产品差异化的公司。

   同时,此举在整个行业里具有标志意义,之前的基金产品都没有引入比较基准这一指标,而嘉实丰和率先使用了这一评价指标,这是我加入嘉实以来最早的一步创新。

 

   超短债产品则是嘉实的第二个重要创新。当所有人都在做短债,当时估值方式不是mark-to-market,我们认为这样是有风险的,所以我们将交易定义在更短的时间,今天这个产品依然存在,很独特的产品。

    第三步意义非凡的创新是身为大型基金公司嘉实毅然选择引入外资股东,而且嘉实把变身合资基金公司当作新的起点。

    另外,2004年嘉实率先把销售分为零售和机构两个独立体系,而当时其他基金公司都是致力于建立区域分公司,而我们却从团队内部进行区别分开。还有我们自2006年开始建立团队为房地产基金做准备。

    去年,嘉实提出打造“全天候、多策略”的投研体系,这一创新构造是在嘉实未来战略指导下的选择,目前嘉实整体业绩的表现验证了我们方向的正确,时间将会是最好的证明。

   21世纪》:目前嘉实国际的骨干很多是原德意志资产管理公司(DWS)的员工,您认为在现有基础上嘉实国际要达到高绩效这一目标还要做哪些准备吗?

    赵学军:嘉实国际是嘉实基金的一部分,同样基于大船结构,与嘉实团队之间产生协同效应,嘉实国际吸引了DWS一批优秀的投资管理人才,为嘉实海外业务平台夯实了基础,嘉实国际刚获得了摩根士丹利颁发的3年表现最佳基金奖;前不久理柏2010基金奖在欧洲7个国家以及海湾地区的评选中获得8项理柏三年期基金最佳表现奖。

    同国际化资产管理公司相比,除了人才扩充外,还需要专业深化。举例来说,投资方法论如何表述,每一个策略如何得到进一步深化,研究上同样有很多可以继续深入的工作,例如PE估值是不是最好的模式,我们是否应该对不同产业建立起不同的估值模型,建立对每个行业、产业的研究框架模型。

    成功始于理想

    在我看来,理想凌驾在战略之上,嘉实制定的所有战略都是理想项下的产物,战略之下就是执行,如果我们理想高远就会愿意接受挑战。嘉实的眼光不仅停留在本土,还盯着国际这个大市场。

    21世纪》:目前在证监会申报合资基金公司的又有好几家,其中不乏显赫背景的外方股东,是否担心未来行业内竞争更加激烈?

    赵学军:嘉实2005年引入外资股东时最不像合资基金公司,然而现在对比看起来,我们是最接近国际化的公司,我们在业内率先进行了海外并购,2009年底海外资产管理规模在嘉实占比5%,未来五年嘉实将把海外资产管理的比重扩大到20%,这也证明成功不取决于先天条件,而是取决于成功的愿望也就是战略。

   21世纪》:回顾我国的基金发展史,对未来行业发展您有何预期,有哪些亟待解决、改善的地方?

    赵学军:毫无疑问,整个行业在未来十年继续处于高增长阶段。不过行业内潜在的问题可能会积累,例如公司治理、佣金导向的销售等多年来困扰行业发展的问题。还有如机构投资人还无法参与融资融券和股指期货的创新业务,类似的约束一定程度上局限了行业的创新、发展。

 

    另外,行业里永远是新兵——我很担心行业前景出现如此局面,根本原因是金融供给不足,无论是金融产品还是金融人才在国内未来十年依然是短缺的。基金行业增长速度又特别快,新公司和新产品面世都呼唤更多的基金人才,海外市场里基金经理处于过剩状况,国内却是基金经理人员远远不足。

    因此,每家基金公司要吸引基金经理只有有限的选择如高薪,基金经理则面临很多价值跳变的机会,近年来不少基金经理投奔私募就是一个例证。

    而且,基金行业的制度和基金公司的治理存在缺憾,员工不能成为基金公司股东,这不利于行业以及公司对人才的锁定,同时基金经理也会更倾向于短期利益。

   21世纪》:在老十家的基金公司中,嘉实毫无疑问是行业领先者,总结嘉实基金的十年,您作为一个公司的领导者,有哪些成功经验?对一个基金公司而言,又有哪些是公司成功发展的要素?

    赵学军:在我看来,理想凌驾在战略之上,嘉实制定的所有战略都是理想项下的产物,战略之下就是执行,如果我们理想高远就会愿意接受挑战。嘉实的眼光不仅停留在本土,还盯着国际这个大市场。

    我总结嘉实过去十年发展的原因是我们在理想鼓舞下工作,我们基本信条之一就是专业,只有追求专业才能获得不断的提高,我们慢慢细分每个业务,慢慢深化投资策略。嘉实在过去十年忠实追求成为一家优秀的公司,为了实现这个愿望,只能凭脚踏实地的专业,这是驱动公司发展的重要力量。

    其次,嘉实是一家开放性思维的公司,否则我们就不会和法国兴业来合作开发保本型基金;如果没有开放性思维,我们就不会变身合资公司以及进行海外并购;为了培养开放性思维,如今每年我们都将新员工送到美国,和德意志银行的新员工一起培训,目的是为了让员工了解国际同行、竞争对手。

    还有一个重要经验就是具备责任感,尽管在各方面我们成绩不错,但我们还是常常自责没有给投资者提供最好的服务,有担当的公司就是要有舍我其谁的想法,其中年金和国际业务就是接受艰难挑战的例子。

    一个企业不只是一群人在一起工作,我相信一个优秀的企业一定是有血有肉有精神的,只有理想才会永存。

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嘉实基金赵学军:十年前就种下了创新的种子

2010-05-21

    

    初春时节,北京依然被寒冷笼罩,而东方君悦酒店宴会厅里举办的嘉实基金2010国际投资论坛却济济一堂,嘉实基金携手德意志资产管理公司力邀众多国内外机构客户一起探讨2010年经济形势下投资的“变革与机遇”。

    10年前,嘉实基金以“1只基金,20亿规模,30个人和3000万收入”在“老十家”中敬陪末座,现任总经理赵学军毅然受命;10年后,赵学军带领嘉实基金一跃成为国内最大的合资基金公司,截至2009年末资产管理规模超过2400亿。

    正如赵学军坦言:“嘉实2005年引入外资股东时最不像合资基金公司,然而现在对比看起来,我们是最接近国际化的合资公司。”

   在他看来,成功基于理想,而非先天条件。

    赵学军在“嘉实基金2010国际投资论坛”开场致词中谈及“2009年嘉实基金全资子公司嘉实国际在香港完成了对德意志资产管理香港业务的收购,包括其旗下数只亚洲股票、大中华股票在内的共同基金一同并入嘉实国际管理。从此嘉实开始踏上致力于成为国内领先并具有国际竞争力的资产管理公司的征程”,会后接受本报记者专访时他进一步表示:“再过几个月大家一定能看到嘉实又将迈出国际化的一步,同时将是创新的一步。”

   “高绩效、国际化”是赵学军给嘉实新十年定下的战略。回首十年,他认为自己和嘉实管理团是“真正懂投资业务的基金公司管理者”,正因为在投资业务上的思考与自信,嘉实基金历经牛、熊市的洗礼,不仅长期业绩优秀,而且在业务拓展与流程优化等方面勇于创新。这也奠定了嘉实“大船结构”的优势——合作、创新、激情、卓越,已成为嘉实的企业文化。

   “我在期货业和证券业都有较长的投资工作经历,在理论上我也曾有过很深入的思考,我的博士论文就是开拓行为金融学研究的论文,正因为专业和自信我才敢于尝试创新。我有信心用十年的时间让嘉实成为具有国际竞争力的中国领先的资产管理机构。”赵学军称。

    远见决定高度

    无论是嘉实的海外发展还是国内规划,首先都是通过战略规划会从“远见”的高度出发进行研究决定,例如嘉实在2009年进行的海外并购,就是远见的产物。

    21世纪》:您在去年投资策略会上表示新十年将赋予品牌更丰富的内容,您提出的“稳 中求锐”也随后成为媒体报道的热点词汇,如何理解嘉实基金未来的品牌定位?

    赵学军:嘉实在新十年里仍将延续“远见者稳进”的品牌定位,同时我们将在内涵中融入之前的经验积累。新十年中我们关注的核心必然是业绩,坚持用优秀的业绩回报我们广大的客户和投资人。

    所谓“远见者稳进”绝对不是指保守,这一点需要特别强调。远见是属于战略层面的,从2000年至今,嘉实每年都要召开战略规划会,参会者队伍由最初的十余人壮大到2010年的七十余人,足见我们对战略的重视,而指导战略的核心思想就是保持远见,有了远见的高度自然就会产生创新的动力。

    在去年公司的中期工作会议上,我提出了稳中求锐,就是说要通过远见和创新增加我们的敏锐。“稳中求锐”是战略指导下的现阶段战术,但仅凭战术的努力不能解决战略上的布局。

 

    因此,无论是嘉实的海外发展还是国内规划,首先都是通过战略规划会从“远见”的高度出发进行研究决定,例如嘉实在2009年进行的海外并购,就是远见的产物。我相信不久大家还能看到嘉实有更多的创新之举,这些都将是建立在远见的高度上。

   21世纪》:您曾在多次演讲中提到威灵顿(Wellington),嘉实今后的发展路径是否参考了这家国际资产管理公司?国际资产管理公司中也是各有所长,例如贝莱德(BlackRock)最擅长的是固定收益类产品,BGI则是ETF的领军者。嘉实基金专注于资产管理,似乎是朝着多元化的方向发展,今年贝莱德已收购BGI,多元化是不是未来行业趋势也是嘉实基金的发展战略?如何实现多元化?

    赵学军:威灵顿是一家优秀且传统的专注于机构业务的资产管理公司,而贝莱德是创新型的资产管理公司,还有富达基金(Fidelity)以零售业务著称,国际上确实有不少各有所长的公司,但也有很多全面发展的资产管理公司。

    就国内基金行业发展情况来看,有可能在未来出现类似的业务细分,如一些公司专注于专户理财业务,各家公司将根据自身的资产管理能力决定业务发展重点以及资产管理规模。

    嘉实的目标是在所有主体业务上都成为佼佼者,这就包括了机构业务、零售业务等领域,我们希望满足所有客户的需求。

    嘉实的业务单元由零售、机构和海外三大部分构成,也可以理解为多元化的发展,我们是基于客户需求做出的业务规划,以客户为导向始终是嘉实的宗旨。在强化零售、机构和海外三个业务拓展平台基础上,坚持高绩效国际化的战略方向。

    以年金业务为例,就现状而言,这一业务盈利和投入并不对等,但是嘉实认为有担当、 有责任感的公司就是要接受艰难的挑战,从而满足客户的需求。

   “大船结构”集众人之力

    诸每个团队的关系和贡献就好比一艘大船,浆在哪个部位、起什么作用,而且团队之间的合作是在不断的改进中,背对背剑朝外,这样相互的信任需要长时间磨合验证。

   21世纪》:目前基金业绩的排名较常见的是将同类型基金业绩作比较,投资者大多是通过这类比较来评价基金,这让基金经理倍感压力。作为公司管理者,面对旗下近二十只公募基金产品,种类和风格不尽相同,您是如何考察一只基金以及一个投研团队的成绩?通常需要以多长时间为一个周期?

    赵学军:目前国内市场对于基金经理的定位的确有不妥之处,通常公众把基金经理当作全能型的角色,而在嘉实,基金经理仅仅是投资环节中的重要一环。

    我们于2009年提出了2.0版投研体系,即从“自下而上”的选股,发展升级到“全天候、多策略”投资方法。在这样一个2.0版投研体系中,基金经理的权限有更明确具体的边界,并在投资决策委员会指导下进行操作。

    我们强调投研互动与责权对等,由研究部生产、加工后的股票信息才能传送给基金经理,只有这样才能保证持续稳定的业绩产出。例如量化基金产品,我们鼓励基金经理尽量去投资普通基金产品兴趣之外的股票,这首先是投资决策委员会的决定,这样保证了产品的独特性,大方向确定之后,研究部沿着这个方向为相应的基金经理提供研究成果,这样才能保证业绩产出。

 

    因此,嘉实考察基金经理的主要依据是在其责权的范围内表现出投资能力,每个季度我们都会观察总结其投资能力和业绩,帮助基金经理在方法论上得到提升,因而对业绩会相对有耐心的等待,如果两年以上其投资能力表现还是处于业内平均水平,那我们会考虑将其调整到更适合的岗位。

    雕琢一个组织一套体系以及雕琢人才都需要很长时间,这种耐心同样可以归结为“远见者稳进”。

   21世纪》:目前公认基金行业中最重要的是人才,行业内的人才流动尤其公募人才流向私募是较为常见的现象,也常常因此影响到某只基金产品甚至整个公司的管理。嘉实也曾经历过核心员工的跳槽,但之后公司的成绩证明这些变化对公司发展并未造成太大的负面影响,作为管理层,您如何看待这个现象,有哪些经验可以总结?近年来,某些公司致力于打造明星基金经理,而嘉实的做法与此有区别,这是否也是管理层的特别考虑?

   赵学军:十年来嘉实的高管团队在业内是比较稳定的,嘉实的投资总监和研究总监在行业中都是经验丰富专业过硬的业务专家,之所以这些核心人才都能长期留在嘉实,是因为我们都是和嘉实相伴成长的。可以说我加入嘉实后,整个投研团队都是我亲自打造的,我们希望员工在嘉实一步步成长走向成熟。

    另外,在嘉实,我们强调大船结构,每个业务部门的组织结构不能互相重叠,不能小而全, 如果我们建立10个业务部门,它们一定是专注于10个不同的业务,部门之间互相配合环环相扣,凝聚为合力。就像是10块石头搭建成一个拱形顶,单独一块石头没有作用。

    作为基金公司管理者,核心工作就是在正确的逻辑下做出正确的分工,例如宏观研究在投研体系中扮演什么角色,在固定收益、股票投资、资产配置等不同领域各有什么贡献。每个团队的关系和贡献就好比一艘大船,桨在哪个部位、起什么作用,而且团队之间的合作是在不断的改进中,背对背剑朝外,这样相互的信任需要长时间磨合验证。

    因此,人才在嘉实能有巨大的成长空间,良好的上升通道和表现平台,而且个人通过嘉实这艘大船发挥出的力量远超过单打独斗。、

    有战略的创新直指业绩提升

    在我看来,嘉实从一开始就被赋予了创新的基因。嘉实第一个重要的创新是在2000年末,向证监会递交了第二个封闭式基金,嘉实丰和,这是全市场里首只明确约束了投资范围的基金,即只买PEPB低的股票,清晰定位为非全能型基金,因此嘉实也成为第一个推行基金产品差异化的公司。

   21世纪》:既然基金公司的核心目标就是为了业绩,那么创新也就是为了提高业绩,回顾嘉实的十年,您认为有哪些重要的创新?

   赵学军:在我看来,嘉实从一开始就被赋予了创新的基因。嘉实第一个重要的创新是在2000年末,向证监会递交了第二个封闭式基金,嘉实丰和,这是全市场里首只明确约束了投资范围的基金,即只买PEPB低的股票,清晰定位为非全能型基金,因此嘉实也成为第一个推行基金产品差异化的公司。

   同时,此举在整个行业里具有标志意义,之前的基金产品都没有引入比较基准这一指标,而嘉实丰和率先使用了这一评价指标,这是我加入嘉实以来最早的一步创新。

 

   超短债产品则是嘉实的第二个重要创新。当所有人都在做短债,当时估值方式不是mark-to-market,我们认为这样是有风险的,所以我们将交易定义在更短的时间,今天这个产品依然存在,很独特的产品。

    第三步意义非凡的创新是身为大型基金公司嘉实毅然选择引入外资股东,而且嘉实把变身合资基金公司当作新的起点。

    另外,2004年嘉实率先把销售分为零售和机构两个独立体系,而当时其他基金公司都是致力于建立区域分公司,而我们却从团队内部进行区别分开。还有我们自2006年开始建立团队为房地产基金做准备。

    去年,嘉实提出打造“全天候、多策略”的投研体系,这一创新构造是在嘉实未来战略指导下的选择,目前嘉实整体业绩的表现验证了我们方向的正确,时间将会是最好的证明。

   21世纪》:目前嘉实国际的骨干很多是原德意志资产管理公司(DWS)的员工,您认为在现有基础上嘉实国际要达到高绩效这一目标还要做哪些准备吗?

    赵学军:嘉实国际是嘉实基金的一部分,同样基于大船结构,与嘉实团队之间产生协同效应,嘉实国际吸引了DWS一批优秀的投资管理人才,为嘉实海外业务平台夯实了基础,嘉实国际刚获得了摩根士丹利颁发的3年表现最佳基金奖;前不久理柏2010基金奖在欧洲7个国家以及海湾地区的评选中获得8项理柏三年期基金最佳表现奖。

    同国际化资产管理公司相比,除了人才扩充外,还需要专业深化。举例来说,投资方法论如何表述,每一个策略如何得到进一步深化,研究上同样有很多可以继续深入的工作,例如PE估值是不是最好的模式,我们是否应该对不同产业建立起不同的估值模型,建立对每个行业、产业的研究框架模型。

    成功始于理想

    在我看来,理想凌驾在战略之上,嘉实制定的所有战略都是理想项下的产物,战略之下就是执行,如果我们理想高远就会愿意接受挑战。嘉实的眼光不仅停留在本土,还盯着国际这个大市场。

    21世纪》:目前在证监会申报合资基金公司的又有好几家,其中不乏显赫背景的外方股东,是否担心未来行业内竞争更加激烈?

    赵学军:嘉实2005年引入外资股东时最不像合资基金公司,然而现在对比看起来,我们是最接近国际化的公司,我们在业内率先进行了海外并购,2009年底海外资产管理规模在嘉实占比5%,未来五年嘉实将把海外资产管理的比重扩大到20%,这也证明成功不取决于先天条件,而是取决于成功的愿望也就是战略。

   21世纪》:回顾我国的基金发展史,对未来行业发展您有何预期,有哪些亟待解决、改善的地方?

    赵学军:毫无疑问,整个行业在未来十年继续处于高增长阶段。不过行业内潜在的问题可能会积累,例如公司治理、佣金导向的销售等多年来困扰行业发展的问题。还有如机构投资人还无法参与融资融券和股指期货的创新业务,类似的约束一定程度上局限了行业的创新、发展。

 

    另外,行业里永远是新兵——我很担心行业前景出现如此局面,根本原因是金融供给不足,无论是金融产品还是金融人才在国内未来十年依然是短缺的。基金行业增长速度又特别快,新公司和新产品面世都呼唤更多的基金人才,海外市场里基金经理处于过剩状况,国内却是基金经理人员远远不足。

    因此,每家基金公司要吸引基金经理只有有限的选择如高薪,基金经理则面临很多价值跳变的机会,近年来不少基金经理投奔私募就是一个例证。

    而且,基金行业的制度和基金公司的治理存在缺憾,员工不能成为基金公司股东,这不利于行业以及公司对人才的锁定,同时基金经理也会更倾向于短期利益。

   21世纪》:在老十家的基金公司中,嘉实毫无疑问是行业领先者,总结嘉实基金的十年,您作为一个公司的领导者,有哪些成功经验?对一个基金公司而言,又有哪些是公司成功发展的要素?

    赵学军:在我看来,理想凌驾在战略之上,嘉实制定的所有战略都是理想项下的产物,战略之下就是执行,如果我们理想高远就会愿意接受挑战。嘉实的眼光不仅停留在本土,还盯着国际这个大市场。

    我总结嘉实过去十年发展的原因是我们在理想鼓舞下工作,我们基本信条之一就是专业,只有追求专业才能获得不断的提高,我们慢慢细分每个业务,慢慢深化投资策略。嘉实在过去十年忠实追求成为一家优秀的公司,为了实现这个愿望,只能凭脚踏实地的专业,这是驱动公司发展的重要力量。

    其次,嘉实是一家开放性思维的公司,否则我们就不会和法国兴业来合作开发保本型基金;如果没有开放性思维,我们就不会变身合资公司以及进行海外并购;为了培养开放性思维,如今每年我们都将新员工送到美国,和德意志银行的新员工一起培训,目的是为了让员工了解国际同行、竞争对手。

    还有一个重要经验就是具备责任感,尽管在各方面我们成绩不错,但我们还是常常自责没有给投资者提供最好的服务,有担当的公司就是要有舍我其谁的想法,其中年金和国际业务就是接受艰难挑战的例子。

    一个企业不只是一群人在一起工作,我相信一个优秀的企业一定是有血有肉有精神的,只有理想才会永存。