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嘉实动态

赵学军:“思考改变一切”

2006-01-10

 

11月18日,在清华舜德楼的教室内,嘉实基金总裁赵学军一身便装斜倚在最后一排的座位上,眯着眼盯着前方的讲台。此间正在举行由嘉实基金和国内另外两家顶级基金公司联合主办的理财系列论坛,三家基金公司的投资总监作为打头阵的“先锋”此时正显身手。

赵学军告诉同往的记者,作为放松思想的方式,自己喜欢到北大、清华来听听课,其兴趣在于历史、哲学、甚至周易,“我喜欢跨度大的,和眼前的事情距离远一点的东西。这次到清华来也是放松一下。”

在记者看来,赵学军此行似乎并非“放松”一下那么简单:一周后,就在这个讲台上将迎来三家基金公司老总的“激情碰撞”,他的提前造访很有些“观风声,听动静”、为后期演讲打“底”的意味。

对于记者的猜测,赵学军并没有否认,沉吟片刻后,他缓缓地说:“我代表的是嘉实基金,更重要的是做任何事情,我都相信过程决定结果。”

用思考改变嘉实

赵学军的“有心”是记者见识过的。

在今年本报主办的一次年金论坛上,作为演讲嘉宾的赵学军在演讲前夜准备到凌晨三点,在他的PPT材料上密密麻麻地作满了笔记。

赵学军的“能言”在业内也是出了名的。

“赵总能点燃人心底的激情,与他交流你甚至会有热血沸腾的感觉。”推崇他的人如此说。

赵学军自己对“能言善辩”的评价不以为然,他更愿意承认自己的长处在于善于思考,“这种思考的能力在我读完博士后得到了明显的提升。”1997年,赵学军报考了北大光华管理学院的博士生,并最后从众多竞争对手中胜出,师从著名经济学家高尚全。

2000年10月,赵学军进入嘉实基金。谈到最初接手时的嘉实,赵学军只平淡地说了句“处境比较困难”。

“当时嘉实仅管理着一只20亿规模的封闭式基金,在十家老基金管理公司中排名最后,当易方达成立以后,它就成了第十一名。”一位“老嘉实”为“处境比较困难”作出了这样的注解。

除了管理规模小,风雨飘摇的嘉实还面临股东变动风险以及4个25%分散股权带来的管理困境。

“你就是一颗种子,无论在什么环境下都要发芽”,在当年嘉实的发展计划书中,赵学军留下了这样的语句。

回忆初到嘉实时面对的最大困难,赵学军认为不是业务上的,而是人的精神上的。当时整个团队的士气非常低落,员工完全处于无心恋战的状态中:别的公司员工到证监会递材料都会积极主动地跟会里的领导多交流,希望尽可能多地了解情况,“而当时嘉实的人是放下材料,掉头就走。”

最初的两年也是嘉实经历的最为艰难的时期,公司的基金规模停滞不前,此外,还不时要面临来自当时董事会的一些压力。忍受“煎熬”的同时,也是赵学军秣马厉兵的时期。除了着重建设公司相关的制度和流程,为将来的业务发展打基础外,赵学军做得最多的是激励大家的士气,不断将“专业、长远、多元化”等理念灌输到员工的思想中。凭借自己超强的感召力,赵学军将一群熟悉证券行业、业务能力极强的人聚集到自己的身边,为公司日后的发展奠定了重要的基础。

2002年,嘉实基金开始发力,一年内实现三级跳:第二只封闭式基金发行、首只开放式基金发行、获得社保投资管理人资格,嘉实逐步走上业务重新发展的道路;2004年,嘉实基金厚积薄发,在市场环境配合的情况下,一只

股票型基金发行规模超过90亿;如今,在赵学军的带领下,嘉实已成为了“行业领袖”,管理2只封闭式基金、8只开放式基金以及4个全国社保基金投资组合、资产总规模近400亿元,同时拥有业内最完善的投资产品线、产品覆盖股票型、配置型、货币型、债券型、保本型、指数型等主要基金产品类型。

值得注意的是,在此期间,嘉实基金75%的股权发生了变化,赵学军凭借高超的平衡能力成功地驾御了局面,保持了管理团队的平稳。

“翻翻我当年刚到嘉实作的计划书,发现我们当年设立的目标已经基本实现,”赵学军说这话时颇有些得意。

作好“人精”的管理者

基金公司是“人精”聚集的地方,如今已是财大气粗的嘉实凭借自己强劲的发展势头和极具竞争力的薪酬吸引着国内外的顶级人才。

“毫无疑问,他们有条件留住或招到最优秀的人”,一家中型基金公司老总说这话时不无羡慕。

事实也的确如此,嘉实的核心的投研团队中近80%具有硕士以上学历,此外,公司还拥有不少具有跨国公司工作经验的员工。在最近一期的嘉实基金面试名单中,更是清一色名校毕业生,如剑桥、牛津、北大、清华。

然而,对任何一个企业的领导者而言,管理好这样一群“人尖子”也是一个挑战。

“基金是智力密集性行业,作为公司的决策者,你必须站在一个更高的层面,必须比一般员工看得更远,要能有跳出他们思维框架的能力”,稍稍停顿了片刻后,赵说到,“除了不断勤勉地学习和思考,你无法作到这一点。”

赵学军介绍到,不久前,公司各个部门花了两天时间来讨论下一只新发产品的类型,不同部门各执一词:市场部门看到短债产品的发售优势,力荐发行短债产品;债券投资部门从收益的角度考虑,认为如果继续跟进短债产品,优厚收益的券种已被其他公司持有,会影响新产品的收益回报,不建议公司发行短债产品。同时股票投资部建议扩大股票基金规模。各部门都言之有理,却又都争执不下。

在激烈的争论中,赵学军始终保持了一个更加客观的思路和视角。“切合市场需要,同时给基金持有者带来更好的价值回报是决策的关键”,赵学军说。

他首先抛给了市场部一个问题??客户要的究竟是什么?是固化的短债产品还是低风险类产品?市场部门冷静下来,客户并非一定需要久期3年的短债产品,他们需要的是低风险类产品。接着赵学军的第二个问题接连而来,围绕低风险产品,是否要局限于久期为3年的短债产品,能否在久期长于3年和久期短于3年的产品上分别作考量?所有的人顿时豁然开朗。

在当前的低风险类产品上,货币市场基金的久期控制在180天以内,而短债基金久期主要在三年,中间的一年期、两年期产品恰恰处于一个无人问津的空档,同时这类产品的收益率却处于一个相对高点,远高于一年期产品收益和三年期产品收益的均值。于是一个让所有人达成共识的产品意向诞生了,不是现有产品的任何一种,而是一个全新概念的增强型货币基金。

这样的例子还很多,就在一次次的实战中,赵学军凭借思想高度和眼光的长远树立了自己的权威,并赢得了员工的信任。

在被问到嘉实的核心竞争力是什么时,几家同业公司高层的答案惊人相似:“赵学军,他一人顶得了半个嘉实。”

对这样的答案,赵学军却并不认可,他认为在许多成功的企业中,决策人的强势是不可缺的,但嘉实绝非如此。“我们所在的行业与制造业不同,制造业的企业中一个人的意志就可以成功,金融行业不行,创新的敏感来自每一个神经末梢,任何的差错都可能导致失败,所以金融行业需要“开放”的胸怀来经营。

基金公司聚集的都是高素质人才,他们希望受到尊重,追求自由,要求平等对待。“在这样的地方,命令体系是难以行之有效和持久的,我们倡导民主、开放的企业文化,我们希望依靠大家的智慧共同建设嘉实。”

一位与记者相熟的嘉实员工向记者讲述了一个发生在她身上的“管理”小故事。

据该员工介绍,在嘉实,原则上要求8:30分上班,但公司并不强制员工打卡。作为一种鼓励员工打卡的机制,公司规定,为8:30分之前打卡员工提供当天的早餐补贴,在12:00之前打卡的,只有一份午餐补贴。

一次,该员工与几位迟到的同事在打过卡后到食堂吃早餐时碰到赵学军,尴尬之余不免心生忐忑。果然在下班前,她和那几位同事被“请”到了赵学军的办公室。赵学军并没有批评这几位员工,但明确表示打卡后外出早餐“起码对那些没有早餐的同事不公平吧。”赵学军当时说。

赵学军希望和这几位员工共同探讨如何完善公司的考勤制度,在大家充分讨论后,得到几点制度:前一天加班超过9点的,第二天可以晚到一个小时;加班超过12:00点的,可以晚到两个小时;凡是打了卡,在8:30分以后吃早饭的将被扣掉一个月的工资。“因为这有欺骗的嫌疑,而欺骗在公司是不被允许的”,赵学军曾对最后一条如此总结到。

心有多大,舞台就有多大

赵学军曾多次在全体员工大会上讲到人类登月的故事:美国肯尼迪总统1961年在国会做过一次著名讲演,他讲到登月计划。60年代的时候大家认为登月是天方夜谭,他的演讲告诉国人,人类能够在10年内登上月球。1969年人类终于首次登上月球。“我们希望嘉实员工一起努力,共同创造一个奇迹”。

然而,由于嘉实在相当长的时间内都处于艰难求生的状态中,即使是嘉实的员工最初对老板讲这个故事的寓意也难以领悟,对自己要创造的“奇迹”无从把握。

直到五年后,几乎在不显山露水间,赵学军将嘉实打造成管理规模400亿、年管理费收入超过3亿的“豪门”,大家才开始关注它。尤其今年上半年,嘉实突然宣布与德意志资产管理公司合资更促使业内思考,这个“行业新贵”到底想干什么?“掌门人”的心到底有多大?

“我们希望用三年的时间把嘉实转化为真正国际化的基金管理公司,希望有一天能将嘉实打造成国际一流的资产管理公司”,一向含蓄的赵学军在合资庆典上首次明确地表达了自己的心迹。

让嘉实成为国际一流的资产管理公司是赵学军的梦想,是他心中的“登月计划”。如何实现心中的理想,赵学军认为有三条发展之路可以选择:自我发展的道路;成为一个大的国有银行控股或者主导的基金公司;成立合资基金公司。

“登月绝不是大家排队一步步地爬上珠穆朗玛峰就可以完成的,它要靠先进的工具和科学的方法。”

如此看来,通过自我发展逐渐扩大显然不符合赵的战略需求,那么他的“登月火箭”何在呢?到底是依托银行,还是与外资机构合作成为赵学军考虑良久的问题。

其实,对于银行、保险机构的“威力”,无论是理念上还是在实践操作中,赵学军都有着深刻的认识。在一次论坛上,他在总结全球资产管理行业发展趋势时总结到,在产业链变迁当中的基金管理业的趋势是:谁越靠近客户,越有收费定价的发言权。在产业链中,基金公司的比较优势在于产品制造和资产管理,银行的比较优势在于销售渠道。由于银行更靠近客户,当你通过银行代销产品时、它有更多的谈判能力对你进行分成,产业链的变迁使得传统的金融产品制造业收益越来越低。

在与其他具有年金管理资格的机构一起争夺年金业务的过程中,赵学军更是深刻地感受到银行、保险卓越的业务拓展能力,“随着混业经营的加速,在银行不断放开

理财业务、外汇业务时候,中国传统的基金业在过去‘只管一段’的业务范围不足以支撑基金业的存在和发展”。

既然银行的力量如此强大,为什么没有选择银行而选择合资?早在嘉实合资之初,记者就向赵学军提出这样的问题。

当时赵学军有些诡谲地一笑后,避重就轻地说,“国有银行的企业文化与我们一直倡导的企业文化融合起来可能比较困难。德意志资产管理公司是全球最著名的金融机构之一,旗下资产高达8490亿欧元,与他们合作可以增加公司的竞争力,带来国际化的投资眼光、更先进的投资理念、更丰富的管理运营经验。”

这个答案当然是真实的,但现在看来过于冠冕堂皇,也绝非全部。

最近半年来,中国金融行业的格局演变似乎正在印证赵学军当初的判断:国内三家银行系基金公司接踵而至,混业经营的趋势日渐明显;国际资本参股中国金融机构的频率和力度前所未有,中国金融对外开放的步伐不可阻挡。

德意志资产管理公司的直接背景是德意志银行,作为全球第四大银行,它在全球的销售渠道上有着得天独厚的优势。随着金融业的开放,德意志银行将以一个超级强大的体系进入中国。而本土银行所具有的优势只是区域优势,并不具备全球的渠道优势。赵学军破天荒地对记者如此直白地表述,“甚至不排除在将来,部分本土银行的区域优势也会受到很大的挑战。”

在时隔半年之后,记者才领悟到赵学军当初一笑的含义:“你怎么知道我没有选择银行合作呢?”这也解释了嘉实何以仅用9个月时间就完成了与德意志资产管理公司的合资事宜。“当一个同时具有全球渠道和资产管理经验的机会出现,你没有理由不珍惜;更重要的是,先行一步,为公司的发展赢得了宝贵的时间”,赵学军又一笑。

 

 

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赵学军:“思考改变一切”

2006-01-10

 

11月18日,在清华舜德楼的教室内,嘉实基金总裁赵学军一身便装斜倚在最后一排的座位上,眯着眼盯着前方的讲台。此间正在举行由嘉实基金和国内另外两家顶级基金公司联合主办的理财系列论坛,三家基金公司的投资总监作为打头阵的“先锋”此时正显身手。

赵学军告诉同往的记者,作为放松思想的方式,自己喜欢到北大、清华来听听课,其兴趣在于历史、哲学、甚至周易,“我喜欢跨度大的,和眼前的事情距离远一点的东西。这次到清华来也是放松一下。”

在记者看来,赵学军此行似乎并非“放松”一下那么简单:一周后,就在这个讲台上将迎来三家基金公司老总的“激情碰撞”,他的提前造访很有些“观风声,听动静”、为后期演讲打“底”的意味。

对于记者的猜测,赵学军并没有否认,沉吟片刻后,他缓缓地说:“我代表的是嘉实基金,更重要的是做任何事情,我都相信过程决定结果。”

用思考改变嘉实

赵学军的“有心”是记者见识过的。

在今年本报主办的一次年金论坛上,作为演讲嘉宾的赵学军在演讲前夜准备到凌晨三点,在他的PPT材料上密密麻麻地作满了笔记。

赵学军的“能言”在业内也是出了名的。

“赵总能点燃人心底的激情,与他交流你甚至会有热血沸腾的感觉。”推崇他的人如此说。

赵学军自己对“能言善辩”的评价不以为然,他更愿意承认自己的长处在于善于思考,“这种思考的能力在我读完博士后得到了明显的提升。”1997年,赵学军报考了北大光华管理学院的博士生,并最后从众多竞争对手中胜出,师从著名经济学家高尚全。

2000年10月,赵学军进入嘉实基金。谈到最初接手时的嘉实,赵学军只平淡地说了句“处境比较困难”。

“当时嘉实仅管理着一只20亿规模的封闭式基金,在十家老基金管理公司中排名最后,当易方达成立以后,它就成了第十一名。”一位“老嘉实”为“处境比较困难”作出了这样的注解。

除了管理规模小,风雨飘摇的嘉实还面临股东变动风险以及4个25%分散股权带来的管理困境。

“你就是一颗种子,无论在什么环境下都要发芽”,在当年嘉实的发展计划书中,赵学军留下了这样的语句。

回忆初到嘉实时面对的最大困难,赵学军认为不是业务上的,而是人的精神上的。当时整个团队的士气非常低落,员工完全处于无心恋战的状态中:别的公司员工到证监会递材料都会积极主动地跟会里的领导多交流,希望尽可能多地了解情况,“而当时嘉实的人是放下材料,掉头就走。”

最初的两年也是嘉实经历的最为艰难的时期,公司的基金规模停滞不前,此外,还不时要面临来自当时董事会的一些压力。忍受“煎熬”的同时,也是赵学军秣马厉兵的时期。除了着重建设公司相关的制度和流程,为将来的业务发展打基础外,赵学军做得最多的是激励大家的士气,不断将“专业、长远、多元化”等理念灌输到员工的思想中。凭借自己超强的感召力,赵学军将一群熟悉证券行业、业务能力极强的人聚集到自己的身边,为公司日后的发展奠定了重要的基础。

2002年,嘉实基金开始发力,一年内实现三级跳:第二只封闭式基金发行、首只开放式基金发行、获得社保投资管理人资格,嘉实逐步走上业务重新发展的道路;2004年,嘉实基金厚积薄发,在市场环境配合的情况下,一只

股票型基金发行规模超过90亿;如今,在赵学军的带领下,嘉实已成为了“行业领袖”,管理2只封闭式基金、8只开放式基金以及4个全国社保基金投资组合、资产总规模近400亿元,同时拥有业内最完善的投资产品线、产品覆盖股票型、配置型、货币型、债券型、保本型、指数型等主要基金产品类型。

值得注意的是,在此期间,嘉实基金75%的股权发生了变化,赵学军凭借高超的平衡能力成功地驾御了局面,保持了管理团队的平稳。

“翻翻我当年刚到嘉实作的计划书,发现我们当年设立的目标已经基本实现,”赵学军说这话时颇有些得意。

作好“人精”的管理者

基金公司是“人精”聚集的地方,如今已是财大气粗的嘉实凭借自己强劲的发展势头和极具竞争力的薪酬吸引着国内外的顶级人才。

“毫无疑问,他们有条件留住或招到最优秀的人”,一家中型基金公司老总说这话时不无羡慕。

事实也的确如此,嘉实的核心的投研团队中近80%具有硕士以上学历,此外,公司还拥有不少具有跨国公司工作经验的员工。在最近一期的嘉实基金面试名单中,更是清一色名校毕业生,如剑桥、牛津、北大、清华。

然而,对任何一个企业的领导者而言,管理好这样一群“人尖子”也是一个挑战。

“基金是智力密集性行业,作为公司的决策者,你必须站在一个更高的层面,必须比一般员工看得更远,要能有跳出他们思维框架的能力”,稍稍停顿了片刻后,赵说到,“除了不断勤勉地学习和思考,你无法作到这一点。”

赵学军介绍到,不久前,公司各个部门花了两天时间来讨论下一只新发产品的类型,不同部门各执一词:市场部门看到短债产品的发售优势,力荐发行短债产品;债券投资部门从收益的角度考虑,认为如果继续跟进短债产品,优厚收益的券种已被其他公司持有,会影响新产品的收益回报,不建议公司发行短债产品。同时股票投资部建议扩大股票基金规模。各部门都言之有理,却又都争执不下。

在激烈的争论中,赵学军始终保持了一个更加客观的思路和视角。“切合市场需要,同时给基金持有者带来更好的价值回报是决策的关键”,赵学军说。

他首先抛给了市场部一个问题??客户要的究竟是什么?是固化的短债产品还是低风险类产品?市场部门冷静下来,客户并非一定需要久期3年的短债产品,他们需要的是低风险类产品。接着赵学军的第二个问题接连而来,围绕低风险产品,是否要局限于久期为3年的短债产品,能否在久期长于3年和久期短于3年的产品上分别作考量?所有的人顿时豁然开朗。

在当前的低风险类产品上,货币市场基金的久期控制在180天以内,而短债基金久期主要在三年,中间的一年期、两年期产品恰恰处于一个无人问津的空档,同时这类产品的收益率却处于一个相对高点,远高于一年期产品收益和三年期产品收益的均值。于是一个让所有人达成共识的产品意向诞生了,不是现有产品的任何一种,而是一个全新概念的增强型货币基金。

这样的例子还很多,就在一次次的实战中,赵学军凭借思想高度和眼光的长远树立了自己的权威,并赢得了员工的信任。

在被问到嘉实的核心竞争力是什么时,几家同业公司高层的答案惊人相似:“赵学军,他一人顶得了半个嘉实。”

对这样的答案,赵学军却并不认可,他认为在许多成功的企业中,决策人的强势是不可缺的,但嘉实绝非如此。“我们所在的行业与制造业不同,制造业的企业中一个人的意志就可以成功,金融行业不行,创新的敏感来自每一个神经末梢,任何的差错都可能导致失败,所以金融行业需要“开放”的胸怀来经营。

基金公司聚集的都是高素质人才,他们希望受到尊重,追求自由,要求平等对待。“在这样的地方,命令体系是难以行之有效和持久的,我们倡导民主、开放的企业文化,我们希望依靠大家的智慧共同建设嘉实。”

一位与记者相熟的嘉实员工向记者讲述了一个发生在她身上的“管理”小故事。

据该员工介绍,在嘉实,原则上要求8:30分上班,但公司并不强制员工打卡。作为一种鼓励员工打卡的机制,公司规定,为8:30分之前打卡员工提供当天的早餐补贴,在12:00之前打卡的,只有一份午餐补贴。

一次,该员工与几位迟到的同事在打过卡后到食堂吃早餐时碰到赵学军,尴尬之余不免心生忐忑。果然在下班前,她和那几位同事被“请”到了赵学军的办公室。赵学军并没有批评这几位员工,但明确表示打卡后外出早餐“起码对那些没有早餐的同事不公平吧。”赵学军当时说。

赵学军希望和这几位员工共同探讨如何完善公司的考勤制度,在大家充分讨论后,得到几点制度:前一天加班超过9点的,第二天可以晚到一个小时;加班超过12:00点的,可以晚到两个小时;凡是打了卡,在8:30分以后吃早饭的将被扣掉一个月的工资。“因为这有欺骗的嫌疑,而欺骗在公司是不被允许的”,赵学军曾对最后一条如此总结到。

心有多大,舞台就有多大

赵学军曾多次在全体员工大会上讲到人类登月的故事:美国肯尼迪总统1961年在国会做过一次著名讲演,他讲到登月计划。60年代的时候大家认为登月是天方夜谭,他的演讲告诉国人,人类能够在10年内登上月球。1969年人类终于首次登上月球。“我们希望嘉实员工一起努力,共同创造一个奇迹”。

然而,由于嘉实在相当长的时间内都处于艰难求生的状态中,即使是嘉实的员工最初对老板讲这个故事的寓意也难以领悟,对自己要创造的“奇迹”无从把握。

直到五年后,几乎在不显山露水间,赵学军将嘉实打造成管理规模400亿、年管理费收入超过3亿的“豪门”,大家才开始关注它。尤其今年上半年,嘉实突然宣布与德意志资产管理公司合资更促使业内思考,这个“行业新贵”到底想干什么?“掌门人”的心到底有多大?

“我们希望用三年的时间把嘉实转化为真正国际化的基金管理公司,希望有一天能将嘉实打造成国际一流的资产管理公司”,一向含蓄的赵学军在合资庆典上首次明确地表达了自己的心迹。

让嘉实成为国际一流的资产管理公司是赵学军的梦想,是他心中的“登月计划”。如何实现心中的理想,赵学军认为有三条发展之路可以选择:自我发展的道路;成为一个大的国有银行控股或者主导的基金公司;成立合资基金公司。

“登月绝不是大家排队一步步地爬上珠穆朗玛峰就可以完成的,它要靠先进的工具和科学的方法。”

如此看来,通过自我发展逐渐扩大显然不符合赵的战略需求,那么他的“登月火箭”何在呢?到底是依托银行,还是与外资机构合作成为赵学军考虑良久的问题。

其实,对于银行、保险机构的“威力”,无论是理念上还是在实践操作中,赵学军都有着深刻的认识。在一次论坛上,他在总结全球资产管理行业发展趋势时总结到,在产业链变迁当中的基金管理业的趋势是:谁越靠近客户,越有收费定价的发言权。在产业链中,基金公司的比较优势在于产品制造和资产管理,银行的比较优势在于销售渠道。由于银行更靠近客户,当你通过银行代销产品时、它有更多的谈判能力对你进行分成,产业链的变迁使得传统的金融产品制造业收益越来越低。

在与其他具有年金管理资格的机构一起争夺年金业务的过程中,赵学军更是深刻地感受到银行、保险卓越的业务拓展能力,“随着混业经营的加速,在银行不断放开

理财业务、外汇业务时候,中国传统的基金业在过去‘只管一段’的业务范围不足以支撑基金业的存在和发展”。

既然银行的力量如此强大,为什么没有选择银行而选择合资?早在嘉实合资之初,记者就向赵学军提出这样的问题。

当时赵学军有些诡谲地一笑后,避重就轻地说,“国有银行的企业文化与我们一直倡导的企业文化融合起来可能比较困难。德意志资产管理公司是全球最著名的金融机构之一,旗下资产高达8490亿欧元,与他们合作可以增加公司的竞争力,带来国际化的投资眼光、更先进的投资理念、更丰富的管理运营经验。”

这个答案当然是真实的,但现在看来过于冠冕堂皇,也绝非全部。

最近半年来,中国金融行业的格局演变似乎正在印证赵学军当初的判断:国内三家银行系基金公司接踵而至,混业经营的趋势日渐明显;国际资本参股中国金融机构的频率和力度前所未有,中国金融对外开放的步伐不可阻挡。

德意志资产管理公司的直接背景是德意志银行,作为全球第四大银行,它在全球的销售渠道上有着得天独厚的优势。随着金融业的开放,德意志银行将以一个超级强大的体系进入中国。而本土银行所具有的优势只是区域优势,并不具备全球的渠道优势。赵学军破天荒地对记者如此直白地表述,“甚至不排除在将来,部分本土银行的区域优势也会受到很大的挑战。”

在时隔半年之后,记者才领悟到赵学军当初一笑的含义:“你怎么知道我没有选择银行合作呢?”这也解释了嘉实何以仅用9个月时间就完成了与德意志资产管理公司的合资事宜。“当一个同时具有全球渠道和资产管理经验的机会出现,你没有理由不珍惜;更重要的是,先行一步,为公司的发展赢得了宝贵的时间”,赵学军又一笑。