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嘉实动态

远见者稳进——写在嘉实7周年

2006-03-30

    在荒漠中前行,需要勇气,更需要智慧。中国基金业如此,嘉实基金同样如此。

从成立之初种种纷争的漩涡中走出,并实现了快速而良性的发展,嘉实的个案无疑堪称中国基金业发展史的最佳缩影。

7年缩影

对嘉实的了解是一个循序渐进的过程。记者对嘉实有别于其他基金公司的印象,最初来自于嘉实一年一度新年晚会上的星光大道、个性张扬的晚礼服。第二印象则来自于嘉实的企业理念——“远见者稳进”。

对嘉实的企业理念之所以印象深刻,完全在于其文字的精炼和意喻深刻。文字之美可以简单模仿,但是否能使之成为公司上下行为和气质的精髓,则非模仿而能得之。

带着这样的疑问,200633日,《21世纪经济报道》赢基金专刊两名记者开始了对嘉实的全面蹲点式采访。

325日将是嘉实基金公司成立7周年的日子,在周年庆典即将来临的时刻,回忆往往是采访对话中必不可少的部分。对于“你在嘉实工作感悟最深的事情”这个问题,几乎所有的采访对象,都会谈到2002。在这一年里,嘉实实现了三级跳:第二只封闭式基金发行、首只开放式基金发行、获得社保投资管理人资格。

非同寻常的2002年,在嘉实基金公司总裁赵学军眼中,凭借这三级跳,嘉实终于获得了生存下去的机会。而在副总裁李道滨看来,自从2002年连连啃下第二只封闭式基金发行、首只开放式基金发行两块硬骨头后,再也没有什么事情堪称“困难”!

2002年的转折并不是表面上所看到的那么简单,用赵学军的话讲,2002年的成绩只不过是浮在海面的冰山一角,真正的功夫在海水下面。

2002年底嘉实首只开放式基金发行并成立,在嘉实成长收益基金的基金契约里,第一次提出了比较基准。

本基金选取上证A股指数作为比较基准”一句话在今天看来是多么的简单,甚至还有些幼稚,但这样的一句话却几乎成了中国基金业的一个里程碑。因为,在这之前,中国的基金经理们甚至还不知道自己究竟在和谁比赛。

嘉实开创的中国基金业的第一次还包括,首先发行了专门投资于价值型股票的价值型基金――基金丰和。这在当时被质疑为“放着股市的一半不投资是为了什么?”。

“嘉实第一个将基金业绩比较基准写进契约,第一个提出资产配置理念等一系列工作,为2002年最终解决生存问题打下了基础。”赵学军说到。

2002年之前,嘉实还干了一件在当时基金业看来无法理解的事情,即“公司领导带队拜访机构投资者,告诉他们嘉实在做什么?嘉实要做什么?”。而当时基金销售还处于“包销”的紧缺状态下,基金不但不用搞营销,反而认购资金远远大于发行规模。

时过境迁,这样的故事已经成为历史,现在开放式基金营销的重要性一点不亚于基金投资。但在嘉实厉兵秣马的过程中,事情开始了量变到质变的转折。

以李道滨的话说,是在“以卖开放式基金的方式卖封闭式基金”的艰苦条件下,2002年上半年完成了基金丰和30亿发行,下半年则在渠道仅仅只销售了几个亿的情况下,嘉实的第一只开放式基金成长收益基金首发规模达到了20亿,此刻,拜访机构投资者的成效发挥了关键性的作用。

让李道滨的刻骨铭心的2002年之后,嘉实展开了针对整个营销模式的战略大转型——从区域型向专业型转变。而这个痛苦的转型同样源自于“要建立面对未来市场发展的专业化基金营销模式”的远见。

李道滨认为这是“想清楚后有意识去做的一件事情”。

说实话,在工作开展初期,区域制有很明显的优势,有利于部门协调和资源整合,而且效率极高。在区域制下,总部的指令很容易贯彻下去。”

“但从长远发展看,区域制最大的问题是不专业。同一个团队既做直销又做代销,那么区域负责人很可能选择行情好的时候做渠道,行情不理想的时候主攻直销。长此以往,哪一块都打造不出核心竞争力。而专业分工就不一样了,专业分工后,我们将全国分成四个区域,渠道部和直销部分别垂直管理各区域,有各自独立的团队以及与工作性质相匹配的激励措施。”

到今天,嘉实的营销战略已经完成了专业化转型,而将目光放在了客户资源的建立上。“去年9月份,我们召开了营销讨论会,来自一线员工的意见尖锐而具体,对我的触动很大。为了落实这次会议的成果,我们将用半年左右的时间完成营销体系的一些重大提升。”

关于远见对于基金公司发展作用的理解,赵学军有很多说法:“一个行业也好,一个公司也好,你必须争取看得远一点。你要知道未来发展的方向,甚至重要的收入来源等,这可能会让你的公司能够避免一些风险,并能够持续的成长下去。”看得更远其实是最好的风险规避方式,也是最好带动你创新的方式。

而在远见与稳进两者间,实现的方法就是“两端逼近”。

赵学军强调:“做任何事情,我们不怕做得慢,但我们一定要在正确的方向上去做,过程可改进。”他拿打枪做比喻,“刚造出来的枪通常都打不准,第一枪打到了这边,你调调准星,而下一枪又打到了那边,你又再往这边调调。慢慢地两端不断逼近,你就会打的很准了。其实模型是什么?模型就是一种可改进的方法。

事实上,嘉实的企业理念就是在发展过程中不断调整总结出来的结果。

2000年底新一届管理层进入到今天嘉实的发展壮大,客观地看,嘉实此前的发展得益于管理层在战略上的远见,但看得远还要能“走”得稳。嘉实把这种行动力更多地落实成企业的流程化、标准化管理。

流程的力量

事实上,“流程的力量”是赵学军2004年底发表在《证券市场周刊》上一篇文章的标题。在这篇文章里,赵学军提出了“是什么使得复杂的工作变得简单起来?”、“又是什么使得产品质量得以提高并稳定?”两个设问句,并总结认为:“流程的力量是巨大的。流程在改变了西方之后也必将改变我们自己工作与生活。”

本科学工,博士论文在国内第一个提出金融行为学研究的赵学军承认:“提出流程化管理的原动力来自于做工程师的经验”。而赵在嘉实实施流程化管理,原因有两个:一是提高工作效率,二是保证业绩的可持续性和可复制性。

在赵学军看来,基金业这种大规模的资产管理业务必须走流程化管理,流程不仅可以最大限度地降低投资风险,包括技术风险和道德风险,同时,还可以通过流程的复制完成快速的资产规模递增。

很显然,与充满激情的巴菲特不同,在“投资究竟是艺术还是技术?”的问题上,作为管理者的赵学军更愿意把它当作技术来看。赵学军看到的是效率、风险和规模化发展,而事实上,嘉实也是一路这么走过来的。

0304年嘉实即已开始实施投研流程化管理了。”嘉实基金副总裁窦玉明说到。

在他的电脑里仅投研流程化管理的文件就有几十个,其中囊括了几年来不同阶段的修改版本。记者翻阅了几个投研的关键流程,包括《上市公司调研流程》、《重点股票跟踪流程》、《投研月度会议流程》等文件。

举例说,上市公司调研流程中,研究员要向研究主管和基金经理同时提出调研申请,申请必须注明调研理由和关注点,而主管和基金经理都必须有意见反馈,包括同意调研与否的理由,以及新增加的希望调研关注的问题。研究员要带着不同的问题到上市公司一线调研,一旦发现重大问题,必须在当天以电话录音和邮件的方式向公司汇报,基金经理则必须在当天就该重大问题进行反馈。

记者对上述流程的描述并不全面,文件翔实地罗列了多种情况下处理问题的不同路径,使得整个投研流程的风险控制与效率得以有效兼顾。

而在记者关注的投研人员考核问题上,流程化管理同样构建到了每一个细节。

“在研究员的考核中,研究的业绩和基金经理的评价各占50%。”窦玉明介绍到。

在他打开的考核文件中,记者注意到的是基金经理对研究员评价一栏。在该项目下,要求每位基金经理都要对研究员的个人研究能力、表达能力、团队协作能力进行评价。评价项目具体到每个细节,根据每项平均得分,研究员能够很清楚的了解自己的强项和弱点。

在评价的流程末端,是主管投研的窦玉明单独找研究员谈话,指出不足予以改进。

参阅了众多的投研流程化管理文件,记者最大的感受是:通过严格的流程化管理,基金投资完全可以规避不必要的风险,而成为高度透明的专业化资产管理业务。

事实上,流程的作用在提高了效率、降低了风险的同时,也因此而培养和稳定了一批成熟的专业人才。

“通过流程化管理,新手可以更快地成熟起来,在降低了风险的同时,人员的流动也被降低了。”窦玉明说到。

在基金经理的高流动性成为困扰业界和投资人的今天,嘉实的基金经理队伍却保持了高度的稳定性,平均司龄超过3年。团队的稳定性使得嘉实基金业绩的稳定性大大提高。2001年1月1日至2005年12月31日,嘉实是业内唯一一家旗下基金投资业绩连续五年超越基金同业平均水平的基金公司,其中嘉实增长基金和嘉实成长收益基金成立以来的总回报率分列所有开放式基金第二位和第十三位(根据3月10日最新晨星数据)。自2000年至今,嘉实旗下基金累计分红超过16亿元。

差异化竞争

赵学军的对于嘉实发展提出的战略思想是“嘉实不走价格竞争的道路,而是要走差异化竞争道路。”

上述战略思想具体到投研领域,就是嘉实著名的“后轮驱动”理论。

“风险和收益的基本关系很多人都知道,但我们要强调的是在关注收益的同时,还要看到这个收益是用多少风险换来的?”赵学军说到。

他认为,风险和收益有两层意思:“一层是法律法规所要求的界限,这个界限是不能违反的,但是在这个界限之内仍然有很大的选择空间,你用很高的风险获取收益,还是用很低的风险获取收益?嘉实正尝试计算,公司可以拿多大的风险去获取收益?而前提条件是这个风险是对投资人有利的。”

往往有很多基金经理喜欢搏,嘉实反对基金经理拿投资人长期的收益来搏公司的瞬时财力,或者是冒着公司的风险去搏他个人的名誉。

在这样的风险和收益关系的基本认识下,研究推动投资的“后轮驱动”理论在嘉实应运而生。

在这个理论指导下,嘉实将投研分开,独立的研究部向投资部提供强大的支持。这种后轮驱动”的方法虽然“废油”,但是相比投研一体(前轮驱动)的方式,却能带来更稳定、更持久的业绩。嘉实相信,研究主导的投资,投资成功成为偶然中的必然。

除了投研的流程化管理,嘉实自创了“投资研究配合流程”。依托丰富的内外部资源整合,以及长期经验积累,嘉实建立了双向透明的投研沟通机制,这种透明文化避免了投资、研究两张皮现象,使得投资决策更加高效。

窦玉明认为,与其他基金公司强调投资和研究之间的防火墙不同,而嘉实则更提倡投资与研究之间的互相透明,当然,这种透明并不影响到投资的独立性。

后轮驱动理论在嘉实不是被束之高阁,而是在活生生地运用中。在记者参加的投研晨会上,45分钟的会议涵盖了6只一线调研的股票,1个权证。会议务实高效,研究员与基金经理的交流尖锐而深入。

在实施后轮驱动的同时,嘉实为投研提出了更高的目标:做最好的研究中国上市公司(包括海外上市公司)的机构。

很显然,在合资之后,嘉实把自己的目标放在了全球化的高度。在 “远见者稳进”的企业理念下,嘉实的眼光已经不局限于国内的竞争者,而是将国际竞争者纳入了自身长远发展的目标范围。

在赵学军看来,嘉实有能力和优势实现上述目标:“中国在逐渐融入到国际化市场的趋势中,一个中国企业,要成为一个受人尊敬的企业,你必须有你自己的优势。嘉实的优势就是对中国企业的了解。因为我们生长在这块土地上,我们了解企业家在想什么,了解我们的目标,了解具体的环境。与境外机构相比,我们相信能够做得更好。”

我们希望,未来对中国企业投资和研究的中心在中国,而不是全球其他的某个地方!”赵学军最后说到。

 

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远见者稳进——写在嘉实7周年

2006-03-30

    在荒漠中前行,需要勇气,更需要智慧。中国基金业如此,嘉实基金同样如此。

从成立之初种种纷争的漩涡中走出,并实现了快速而良性的发展,嘉实的个案无疑堪称中国基金业发展史的最佳缩影。

7年缩影

对嘉实的了解是一个循序渐进的过程。记者对嘉实有别于其他基金公司的印象,最初来自于嘉实一年一度新年晚会上的星光大道、个性张扬的晚礼服。第二印象则来自于嘉实的企业理念——“远见者稳进”。

对嘉实的企业理念之所以印象深刻,完全在于其文字的精炼和意喻深刻。文字之美可以简单模仿,但是否能使之成为公司上下行为和气质的精髓,则非模仿而能得之。

带着这样的疑问,200633日,《21世纪经济报道》赢基金专刊两名记者开始了对嘉实的全面蹲点式采访。

325日将是嘉实基金公司成立7周年的日子,在周年庆典即将来临的时刻,回忆往往是采访对话中必不可少的部分。对于“你在嘉实工作感悟最深的事情”这个问题,几乎所有的采访对象,都会谈到2002。在这一年里,嘉实实现了三级跳:第二只封闭式基金发行、首只开放式基金发行、获得社保投资管理人资格。

非同寻常的2002年,在嘉实基金公司总裁赵学军眼中,凭借这三级跳,嘉实终于获得了生存下去的机会。而在副总裁李道滨看来,自从2002年连连啃下第二只封闭式基金发行、首只开放式基金发行两块硬骨头后,再也没有什么事情堪称“困难”!

2002年的转折并不是表面上所看到的那么简单,用赵学军的话讲,2002年的成绩只不过是浮在海面的冰山一角,真正的功夫在海水下面。

2002年底嘉实首只开放式基金发行并成立,在嘉实成长收益基金的基金契约里,第一次提出了比较基准。

本基金选取上证A股指数作为比较基准”一句话在今天看来是多么的简单,甚至还有些幼稚,但这样的一句话却几乎成了中国基金业的一个里程碑。因为,在这之前,中国的基金经理们甚至还不知道自己究竟在和谁比赛。

嘉实开创的中国基金业的第一次还包括,首先发行了专门投资于价值型股票的价值型基金――基金丰和。这在当时被质疑为“放着股市的一半不投资是为了什么?”。

“嘉实第一个将基金业绩比较基准写进契约,第一个提出资产配置理念等一系列工作,为2002年最终解决生存问题打下了基础。”赵学军说到。

2002年之前,嘉实还干了一件在当时基金业看来无法理解的事情,即“公司领导带队拜访机构投资者,告诉他们嘉实在做什么?嘉实要做什么?”。而当时基金销售还处于“包销”的紧缺状态下,基金不但不用搞营销,反而认购资金远远大于发行规模。

时过境迁,这样的故事已经成为历史,现在开放式基金营销的重要性一点不亚于基金投资。但在嘉实厉兵秣马的过程中,事情开始了量变到质变的转折。

以李道滨的话说,是在“以卖开放式基金的方式卖封闭式基金”的艰苦条件下,2002年上半年完成了基金丰和30亿发行,下半年则在渠道仅仅只销售了几个亿的情况下,嘉实的第一只开放式基金成长收益基金首发规模达到了20亿,此刻,拜访机构投资者的成效发挥了关键性的作用。

让李道滨的刻骨铭心的2002年之后,嘉实展开了针对整个营销模式的战略大转型——从区域型向专业型转变。而这个痛苦的转型同样源自于“要建立面对未来市场发展的专业化基金营销模式”的远见。

李道滨认为这是“想清楚后有意识去做的一件事情”。

说实话,在工作开展初期,区域制有很明显的优势,有利于部门协调和资源整合,而且效率极高。在区域制下,总部的指令很容易贯彻下去。”

“但从长远发展看,区域制最大的问题是不专业。同一个团队既做直销又做代销,那么区域负责人很可能选择行情好的时候做渠道,行情不理想的时候主攻直销。长此以往,哪一块都打造不出核心竞争力。而专业分工就不一样了,专业分工后,我们将全国分成四个区域,渠道部和直销部分别垂直管理各区域,有各自独立的团队以及与工作性质相匹配的激励措施。”

到今天,嘉实的营销战略已经完成了专业化转型,而将目光放在了客户资源的建立上。“去年9月份,我们召开了营销讨论会,来自一线员工的意见尖锐而具体,对我的触动很大。为了落实这次会议的成果,我们将用半年左右的时间完成营销体系的一些重大提升。”

关于远见对于基金公司发展作用的理解,赵学军有很多说法:“一个行业也好,一个公司也好,你必须争取看得远一点。你要知道未来发展的方向,甚至重要的收入来源等,这可能会让你的公司能够避免一些风险,并能够持续的成长下去。”看得更远其实是最好的风险规避方式,也是最好带动你创新的方式。

而在远见与稳进两者间,实现的方法就是“两端逼近”。

赵学军强调:“做任何事情,我们不怕做得慢,但我们一定要在正确的方向上去做,过程可改进。”他拿打枪做比喻,“刚造出来的枪通常都打不准,第一枪打到了这边,你调调准星,而下一枪又打到了那边,你又再往这边调调。慢慢地两端不断逼近,你就会打的很准了。其实模型是什么?模型就是一种可改进的方法。

事实上,嘉实的企业理念就是在发展过程中不断调整总结出来的结果。

2000年底新一届管理层进入到今天嘉实的发展壮大,客观地看,嘉实此前的发展得益于管理层在战略上的远见,但看得远还要能“走”得稳。嘉实把这种行动力更多地落实成企业的流程化、标准化管理。

流程的力量

事实上,“流程的力量”是赵学军2004年底发表在《证券市场周刊》上一篇文章的标题。在这篇文章里,赵学军提出了“是什么使得复杂的工作变得简单起来?”、“又是什么使得产品质量得以提高并稳定?”两个设问句,并总结认为:“流程的力量是巨大的。流程在改变了西方之后也必将改变我们自己工作与生活。”

本科学工,博士论文在国内第一个提出金融行为学研究的赵学军承认:“提出流程化管理的原动力来自于做工程师的经验”。而赵在嘉实实施流程化管理,原因有两个:一是提高工作效率,二是保证业绩的可持续性和可复制性。

在赵学军看来,基金业这种大规模的资产管理业务必须走流程化管理,流程不仅可以最大限度地降低投资风险,包括技术风险和道德风险,同时,还可以通过流程的复制完成快速的资产规模递增。

很显然,与充满激情的巴菲特不同,在“投资究竟是艺术还是技术?”的问题上,作为管理者的赵学军更愿意把它当作技术来看。赵学军看到的是效率、风险和规模化发展,而事实上,嘉实也是一路这么走过来的。

0304年嘉实即已开始实施投研流程化管理了。”嘉实基金副总裁窦玉明说到。

在他的电脑里仅投研流程化管理的文件就有几十个,其中囊括了几年来不同阶段的修改版本。记者翻阅了几个投研的关键流程,包括《上市公司调研流程》、《重点股票跟踪流程》、《投研月度会议流程》等文件。

举例说,上市公司调研流程中,研究员要向研究主管和基金经理同时提出调研申请,申请必须注明调研理由和关注点,而主管和基金经理都必须有意见反馈,包括同意调研与否的理由,以及新增加的希望调研关注的问题。研究员要带着不同的问题到上市公司一线调研,一旦发现重大问题,必须在当天以电话录音和邮件的方式向公司汇报,基金经理则必须在当天就该重大问题进行反馈。

记者对上述流程的描述并不全面,文件翔实地罗列了多种情况下处理问题的不同路径,使得整个投研流程的风险控制与效率得以有效兼顾。

而在记者关注的投研人员考核问题上,流程化管理同样构建到了每一个细节。

“在研究员的考核中,研究的业绩和基金经理的评价各占50%。”窦玉明介绍到。

在他打开的考核文件中,记者注意到的是基金经理对研究员评价一栏。在该项目下,要求每位基金经理都要对研究员的个人研究能力、表达能力、团队协作能力进行评价。评价项目具体到每个细节,根据每项平均得分,研究员能够很清楚的了解自己的强项和弱点。

在评价的流程末端,是主管投研的窦玉明单独找研究员谈话,指出不足予以改进。

参阅了众多的投研流程化管理文件,记者最大的感受是:通过严格的流程化管理,基金投资完全可以规避不必要的风险,而成为高度透明的专业化资产管理业务。

事实上,流程的作用在提高了效率、降低了风险的同时,也因此而培养和稳定了一批成熟的专业人才。

“通过流程化管理,新手可以更快地成熟起来,在降低了风险的同时,人员的流动也被降低了。”窦玉明说到。

在基金经理的高流动性成为困扰业界和投资人的今天,嘉实的基金经理队伍却保持了高度的稳定性,平均司龄超过3年。团队的稳定性使得嘉实基金业绩的稳定性大大提高。2001年1月1日至2005年12月31日,嘉实是业内唯一一家旗下基金投资业绩连续五年超越基金同业平均水平的基金公司,其中嘉实增长基金和嘉实成长收益基金成立以来的总回报率分列所有开放式基金第二位和第十三位(根据3月10日最新晨星数据)。自2000年至今,嘉实旗下基金累计分红超过16亿元。

差异化竞争

赵学军的对于嘉实发展提出的战略思想是“嘉实不走价格竞争的道路,而是要走差异化竞争道路。”

上述战略思想具体到投研领域,就是嘉实著名的“后轮驱动”理论。

“风险和收益的基本关系很多人都知道,但我们要强调的是在关注收益的同时,还要看到这个收益是用多少风险换来的?”赵学军说到。

他认为,风险和收益有两层意思:“一层是法律法规所要求的界限,这个界限是不能违反的,但是在这个界限之内仍然有很大的选择空间,你用很高的风险获取收益,还是用很低的风险获取收益?嘉实正尝试计算,公司可以拿多大的风险去获取收益?而前提条件是这个风险是对投资人有利的。”

往往有很多基金经理喜欢搏,嘉实反对基金经理拿投资人长期的收益来搏公司的瞬时财力,或者是冒着公司的风险去搏他个人的名誉。

在这样的风险和收益关系的基本认识下,研究推动投资的“后轮驱动”理论在嘉实应运而生。

在这个理论指导下,嘉实将投研分开,独立的研究部向投资部提供强大的支持。这种后轮驱动”的方法虽然“废油”,但是相比投研一体(前轮驱动)的方式,却能带来更稳定、更持久的业绩。嘉实相信,研究主导的投资,投资成功成为偶然中的必然。

除了投研的流程化管理,嘉实自创了“投资研究配合流程”。依托丰富的内外部资源整合,以及长期经验积累,嘉实建立了双向透明的投研沟通机制,这种透明文化避免了投资、研究两张皮现象,使得投资决策更加高效。

窦玉明认为,与其他基金公司强调投资和研究之间的防火墙不同,而嘉实则更提倡投资与研究之间的互相透明,当然,这种透明并不影响到投资的独立性。

后轮驱动理论在嘉实不是被束之高阁,而是在活生生地运用中。在记者参加的投研晨会上,45分钟的会议涵盖了6只一线调研的股票,1个权证。会议务实高效,研究员与基金经理的交流尖锐而深入。

在实施后轮驱动的同时,嘉实为投研提出了更高的目标:做最好的研究中国上市公司(包括海外上市公司)的机构。

很显然,在合资之后,嘉实把自己的目标放在了全球化的高度。在 “远见者稳进”的企业理念下,嘉实的眼光已经不局限于国内的竞争者,而是将国际竞争者纳入了自身长远发展的目标范围。

在赵学军看来,嘉实有能力和优势实现上述目标:“中国在逐渐融入到国际化市场的趋势中,一个中国企业,要成为一个受人尊敬的企业,你必须有你自己的优势。嘉实的优势就是对中国企业的了解。因为我们生长在这块土地上,我们了解企业家在想什么,了解我们的目标,了解具体的环境。与境外机构相比,我们相信能够做得更好。”

我们希望,未来对中国企业投资和研究的中心在中国,而不是全球其他的某个地方!”赵学军最后说到。